martes, 30 de diciembre de 2008

Los 31 peores errores, cometidos por emprendedores, y que hay que tratar de evitar

Para evitar el fracaso, a la hora de emprender, es muy conveniente el saber el porqué otros fracasan, según Fernando Trías de Bes. Ver el post: “Para evitar el fracaso hay que saber el porqué otros fracasan”, según Fernando Trías de Bes.

Por este motivo nos ha parecido interesante copiar los 31 peores errores cometidos por destacados emprendedores que hay que evitar

  • 1. Una oficina demasiado grande

    2. Desconocer los costes antes de hacer algo

    3. Contraté a un mal contable

    4. Cambiar de sede demasiado pronto

    5. Comprometerme demasiado

    6. Desconocer el reglamento de permisos local

    7. Error en el correo directo

    8. Pagar la nómina desde una cuenta personal

    9. No cobrar parte por adelantado

    10. No investigar a tu empresa de relaciones públicas

    11. No corregir cuidadosamente

    12. Hacer negocios con la familia

    13. No preparar entregables claros

    14. No tener acuerdo de separación

    15. No entender un préstamo

    16. Un error al tratar con parientes

    17. No leer tu póliza de seguros

    18. No dejar claro lo que quieres

    19. No comprobar las tarjetas antes de imprimirlas

    20. Comprar más de lo necesario

    21. El texto de tu marketing no es claro

    22. Hacer demasiadas promesas

    23. Basar la compañía en ideas no importantes

    24. Intentar ser rico rápido

    25. Creer que tú eres un “caso especial”

    26. Intentar hacerlo todo

    27. Creer que fabricar en China era mejor

    28. No ser claro con el nombre de la empresa

    29. Infraestimar el crecimiento de la empresa

    30. Trabajar sin un contrato firmado

    31. Invertir demasiado en autopromoción
Para un detalle completo visitar el sitio original: The toilet paper entrepreneur

miércoles, 24 de diciembre de 2008

Al parecer, un emprendedor es un payaso

Me explico. ¿Un payaso es un emprendedor? o ¿un emprendedor es un payaso? Quiero hoy lanzar este mensaje de esperanza y, en el fondo, solidaridad, que he tenido ocasión de encontrar, por casualidad, en el blog de Leandro , "opiniones de payaso" , un payaso canario.

Son unos días en los que al menos nos merecemos esperanza y buenas noticias, salir y disfrutar del día a día. Recomiendo que, como ejercicio y, al menos, por esta semana apliquemos la técnica de los entrenadores de fútbol "hablemos sólo del próximo partido" y ese para nosotros son las fiestas navideñas y hacer lo que podamos por todos, todos, los que nos rodean, la familia, la finca, la parroquia, el barrio, la empresa, etc.

Lo que deduzco de su post, 154 "sin saber" , que voy a copiar íntegro, es que "payaso" y "emprendor" tienen mucho en común, y estoy pensando muy en positivo. A m´´i siempre me ha gustado ser un poco payaso.

"Sin saber que era imposible, fue y lo hizo"

Jesús Jara manda un mail con este dibujo y este mensaje. Supongo que es su modo de felicitar la Navidad.

Una frase tan escueta que encierra toda una declaración de intenciones de un payaso a otro, para el que todo es posible, no conoce el no como respuesta ni como actitud, y siempre consigue lo que quiere aunque se equivoque, es más seguramente en esa equivocación está la verdad, su verdad.

El payaso es descubrir constantemente, no saber; es hurgar en su personalidad y su entorno, sus (im)posibilidades; es decisión y movimiento, ir, y es acción, sobre todo acción, hacer (bien o mal, probablemente más mal que bien), pero el resultado será el éxito, porque la gran paradoja del payaso es tener o encontrar el éxito en el (su) fracaso.

Esta frase conceptual encierra la esencia del clown.

jueves, 18 de diciembre de 2008

Volatilidad. Hoy, arriesgar es lo mas seguro

Ayer estuve en un IES, Instituto de Educación Secundaria, de la Zona de la Vega Baja. No estaba previsto, de hecho me hice la idea estando ya en la zona. Me interesó conocer el ambiente en el ambito educativo cuando se habla de emprendedurismo, si hay interés, si se presta atención, asistencia, etc.

Lo previsto era que una técnico de una entidad especializada en la creación de empresas se dirigiera al colectivo de formación profesional superior del centro, alumnos de varias especialidades de entre 19 años y más de 25 años, para explicar diversos aspectos del emprendedurismo y la creación de empresas.

Tuve ocasión de dirigirme al colectivo, un colectivo numeroso, más del que imaginaba, y me dió muy buena impresión la atención con la que los alumnos escucharon la sesión.

Me ofrecieron la oportunidad de intervenir y se me ocurrió hablar de "Volatilidad". De hecho, empecé preguntando si alguien sabía qué era volatilidad esperando que alguien hablara de los gases. Pero no. Una chica desde el fondo dió, de memoria y de carrerilla, la definición de voltilidad del mundo financiero.

A partir del concepto de volatilidad, más propia del ámbito de la química, expliqué la situación actual en la que nos encontramos señalando que:

- En unos muy pocos meses se nos ha volatilizado la confianza en el sistema financiero global, en los bancos, en el futuro, etc.,

- En unos pocos meses se ha volatilizado 30 billones de dolares en capitalización bursátil, es decir, en unos pocos meses, se ha volatilizado el valor de muchas empresas, se han volatilizado los ahorros de muchos ciudadanos,

- En unos pocos meses se está volatilizando la economía real, está bajando la demanda de manera drástica, porque a los ciudadanos se les ha volatilizado la confianza, y se están dedicando a ahorrar,

- En unos pocos meses, se están volatilizando empresas y puestos de trabajo a lo largo y ancho del planeta, etc.

El mensaje de fondo de este discurso era que la "volatilidad" ha hecho entrada en nuestras vidas y frente a ello sólo cabe aquello de:

Hoy, arriesgar es lo más seguro
-
.
Otros mensajes han sido: hay que hacer más y pensar menos, hay que hacerse a la idea del cambio continuo, de emprender, de ser diferente, de perderle el miedo al fracaso, de que hay que hacer lo que nos gusta, etc.
En resumen una buena experiencia y un buen ambiente.

domingo, 14 de diciembre de 2008

Los diez mandamientos del inversor, por Francisco Alvarez

En el contexto del VI Forum Internacional CIFA (Convención de asesores financieros independientes), celebrado en Praga el pasado Abril, se presentó el borrador de la Declaración Universal de los Derechos del Inversor (muy bien, habrá que verlo), y en el mismo foro, Francisco Alvarez, único representante español, propuso la creación de un "decálogo del inversor" y su inclusión en la Declaración anterior.

PRIMER MANDAMIENTO:
NO invertirá en Bolsa si no dispones de una ahorro despues de haber hecho frente a tus gastos regulares y al pago de tus deudas

SEGUNDO MANDAMIENTO:
NO invertirá en Bolsa el dinero que sabes necesitarás uno o dos años despues

TERCER MANDAMIENTO:
NO invertirá en Bolsa si tus ahorros no te permiten diversificar tus inversiones en empresas de diferentes sectores

CUARTO MANDAMIENTO:
NO invertirá en Bolsa sin tener unos conocimientos mínimos y un intermediario financiero que le asesore

QUINTO MANDAMIENTO:
NO invertirás en Bolsa sin tener claro cuánto quiere ganar y cuánto esta dispuesto a perder

SEXTO MANDAMIENTO:
NO invertirá en Bolsa si dicha inversión puede perturbar su vida y en particular producirle insomnio

SÉPTIMO MANDAMIENTO:
NO se dejará llevar por el pánico, o la euforia, que regularmente invaden los mercados bursátiles

OCTAVO MANDAMIENTO:
NO tomará decisiones de inversión ni de desinversión en función de las noticias o rumores que inundan los medios de comunicación, particularmente, en internet

NOVENO MANDAMIENTO:
Optará por un fondo de inversión si dispone de poco tiempo para gestionar la necesaria diversificación de su cartera de acciones

DÉCIMO MANDAMIENTO:
NO invertirá en opciones ni en futuros financieros sin tener un profundo conocimiento de estos productos

viernes, 12 de diciembre de 2008

Eficiencia vs eficacia, Recursos vs Mercados. Hay muchos administradores y pocos empresarios

Luigi Valdés ha imparticdo una charla sobre "estrategias de innovación para descubrir nuevas oportunidades de negocio" y además de hablar de la nueva "Estrategia del Océano Negro" , como la estrategia que hay que poner en marcha para afrontar con garantías esta nueva situación de crisis, y de movilizar las conciencias y voluntades para innovar y crear el futuro, además, ha planteado las siguientes definiciones:

Propuesta de Valor
El beneficio que la organización le ofrece a su cliente
Modelo de Negocio
La forma en que la organización se estructura para ofrecer su propuesta de valor
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Pero sobre todo, lo que me ha gustado es el mensaje de que hay muchos administradores y pocos empresarios. Y lo que necesitamos ahora, para afrontar la nueva situación, son empresarios. Pero, cuál es la diferencia y ahí es donde quiero recordar un post anterior que hace referencia a la diferencia entre eficiencia y eficacia.
Luigi Valdés diferencia entre administrador y empresario señalando que el administrador trabaja con los recursos y el empresario gestiona "mercados". Al final el problema no está en el conocimiento sino en qué hacer con él.
Pero yo quiero añadir que esa es la misma diferencia que separa a la eficiencia y la eficacia. La eficiencia mira los recursos y la eficacia mira los mercados, los clientes.

Por cierto, frente al miedo paralizante que produce la situación actual, según Valdés, hay que recordar lo que nos dice Machado y nos canta Serrat:


lunes, 8 de diciembre de 2008

El 85% de los autónomos cotizan el mínimo y pagan 243'52 euros al mes

La cotización de los autónomos
  • De los 2.185.367 de trabajadores inscritos en los diferentes regímenes por cuenta propia, el 85% no supera la base mínima de cotización.

  • El 91% cuando la edad es inferior a los 50 años, y hasta el 96,5% en aquellos que llevan menos tiempo afiliados.

  • Por el contrario, los mayores de 50 años presentan una tendencia de cotización un tanto distinta: el 29% cotiza por una base superior a la mínima.

Es decir, en España, hay una cultura o tradición de pagar lo mínimo, sin pensar para nada en la jubilación ni en las prestaciones que podrías obtener en función de la cotización. Sin embargo, se empieza a elevar la cotización cuando uno empieza a pensar en la jubilación, a partir de los 50 años.

Por cuanto debe cotizar un autónomo


El trabajador elige la base de cotización entre unos límites mínimos y máximos que la Seguridad Social establece para cada ejercicio anual.

En concreto, para este año la base mínima es de 817,20 euros y la máxima de 3.074,10.


Por su parte, los trabajadores autónomos que a 1 de enero de 2008 tengan cumplida la edad de 50 o más años pueden elegir entre una base mínima de 859,50 euros al mes y un máximo de 1.601,40 euros mensuales,

De esta manera, los autónomos que se acercan a la edad de jubilación se encuentran con unas bases de cotización máximas menores que las del resto de trabajadores por cuenta propia. Con ello, se intenta hacer frente a conductas fraudulentas de quienes buscan "comprarse una pensión".


Las organizaciones de autónomos coinciden en que el trabajador autónomo debería adecuar y adaptar la base de cotización a los ingresos que recibe por el desarrollo de su actividad. Es decir, tanto recibes, tanto cotizas.

Los autónomos podrán cobrar el paro antes del final de esta legislatura


Para poder tener derecho a esta prestación, según los primeros cálculos reflejados en el Estatuto, los autónomos tendrían que elevar su cotización mensual una media de unos 30 euros al mes y mantener ese nivel durante al menos un año, al igual que los trabajadores por cuenta ajena.

Ambas informaciones han sido obtenidas de Consumer Eroski y el Pais. Además recomiendo ir a estas publicaciones para ver la información completa

domingo, 30 de noviembre de 2008

"Una nueva mente" de Daniel H. Pink. Un libro imprescindible para afrontar los nuevos desafíos (Ilustrae)

Para entender lo que voy a decir recomiendo empezar por leer la nota "El talento es mas útil que la "inteligencia" tradicional en el que entre otras argumentaciones se presenta un video de Juan José Millás. Este video de Juan José Millas presenta un conjunto de casos reales a los que entrevista. Personas que han tenido éxito en su vida profesional y que sin embargo confiesan, no sólo, que fueron un absoluto fracaso en el ámbito educativo, sino, que sufrieron durante esos períodos. Y en este caso se encuentran muchos emprendedores.

Bueno, pues lo primero que hace Daniel H Pink en su libro "Una nueva mente. Una fórmula infalible para triunfar en el mundo que se avecina", editado por Ilustrae , es explicar el porqué esto puede ocurrir, y lo explica con suma facilidad recurriendo a las funciones de la parte izquierda y parte derecha del cerebro.

Personalmente, lo que más me gusta de esta primera parte del libro, donde no solo explica las partes y funciones del cerebro sino que introduce una breve historia de las falsas creencias sobre la parte izquierda, es por lo siguiente:

"Sin embargo, el contraste entre el funcionamiento de los hemisferios de nuestro cerebro proporciona una potente metáfora de cómo individuos y organizaciones gobiernan sus vidas. Hay gente que parece sentirse más cómoda con los razonamientos lógicos, secuenciales, como los de un ordenador. Suelen acabar convirtiéndose en abogados, contables e ingenieros. Otros se sienten más a gusto con los razonamientos holísticos, intuitivos y no lineales. Suelen acabar convirtiéndose en inventores, animadores y consejeros. Estas preferencias personales acaban también dando forma a familias, instituciones y sociedades"

Me ha gustado porque toda la vida podemos haber estado sufriendo a gente con esta mentalidad y sin ninguna culpabilidad. Muchos pueden haber sufrido las consecuencias de un sistema educativo orientado al adiestramiento del lado izquierdo del cerebro. Añado una pregunta que se hace Sir Ken Robinson in TED Channel Do Schools kill creativity?

En cualquier caso, lo bueno del libro no es el análisis, es decir, el descubrir o explicar el verdadero valor del lado derecho del cerebro y su importancia para "conquistar" el futuro, sino que está más bien en la síntesis, es decir, en este caso, explicar cómo se puede conseguir desarrollar ese lado para triunfar en el futuro que se nos avecina.

Para lograr triunfar hace falta superar los siguientes 6 dilemas:
  • Funcionalidad, sí- pero también diseño
  • Argumentos, sí- pero también narración
  • Enfoque, sí- pero también sinfonía
  • Lógica, sí- pero también empatía
  • Seriedad, sí- pero también juego
  • Acumulación, sí- pero también sentido.

Aparte de explicar estos dilemas o lo que él llama los 6 sentidos, explica cómo hacerlo y qué tareas desarrollar para poder conseguirlo.

Dónde conseguirlo ( Ilustrae )

Si vives en España puedes encontrar este título en tu punto de venta habitual. Si no lo tienen, pueden solicitarlo al distribuidor. Puedes ver la lista de los distribuidores regionales en la página web. Si vives fuera de España y estás interesado en adquirir un ejemplar, ponte en contacto con Ilustrae a través de la dirección de correo electrónico: ilustrae@gmail.com Y ahora si quieres, pásate a leer el blog en http://www.ilustrae.com/

jueves, 27 de noviembre de 2008

"La cerrazón de la banca acabará con las oportunidades de los emprendedores", Asefiget



“Los jóvenes empresarios tienen ahora más riesgo que nunca, ya que en este tipo de negocio deben poner su casa como prenda”, advierte Juan José de los Mozos, presidente de Asefiget.

Yo diría que no sólo eso. Yo creo que, hoy en día, un emprendedor para pedir dinero tiene que poner en prenda su casa y la de toda su familia y "vender su alma". No se le está poniendo fácil, pero, claro, ese no es el problema, el problema es salvar a la banca.

La Gaceta de los Negocios publica hoy, en la noticia "¿Y qué medidas podemos tomar para sacar de la crisis a los emprendedores?", unas declaraciones de Juan José de los Mozos, Presidente de la asociación de asesores fiscales y gestión tributaria, asefiget, en las que aparte de hablar de la banca señala las claves para recuperar el empuje emprendedor, y que son:

1. Reducción de los costes administrativos que tienen que afrontar las sociedades,

2. Equiparación del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas al Impuesto de Sociedades,

3. Reducción drástica de costes fiscales que favorezca a los emprendedores

4. Ataque frontal a la competencia desleal que ejercen colectivos como los chinos, los vendedores ambulantes o los bancos que venden tambien productos

5. Aligeramiento de trámites burocráticos y administrativos

6. Una política bancaria que apoye al emprendedor

7. Asesoramiento para la dirección de las empresas y apoyo moral a este tipo de empresarios

8. Estímulo a la labor asociacionista, por su papel a la hora de compatir experiencias empresariales

9. Existencia de una conciencia de labor emprendedora, con su componente de aventura empresarial

Pero, respecto al tema de la financiación a los emprendedores lo único que cabe ante el miedo de la banca a la gestión del riesgo es mejorar las herramientas disponibles e innovar en el ámbito de la cobertura de riesgos. Desde luego que el caminito ya está iniciado aunque viciado, pero no hay otro, el mejor son las sociedades de garantías recíprocas aunque hubiera que reinventarlas.

Otra noticia de ayer, publicada en la Vanguardia, era que la Generalitat de Cataluña está preparando una línea de avales para los emprendedores

miércoles, 26 de noviembre de 2008

La gestión del talento en la empresa

Antes de continuar diré que hoy no voy a hablar del libro de Pilar Jericó, lo haré otro día, pero, Pilar también habla de compromiso, al igual que Gary Hamel, como elemento clave del talento. Estaba buscando una imágen y he encontrado esta que me parece interesante y además conociendo a Pilar (Blog) no creo que le moleste que le divulgue su libro. Por cierto, Pilar Jericó estará el próximo 1 de Diciembre en Alicante en una conferencia organizada por la ADL y patrocinada por el IMPIVA. Sigo.

"El movimiento continuo" sería algo así como "la ventaja competitiva sostenible", pero ¿donde reside esa ventaja sostenible?, ¿en el capital? ¿en el trabajo? ¿en la tierra? ¿en el ladrillo, ja, ja, ja,..? ¿en una combinación de algunos o todos ellos?

Hace unos días en el artículo "la importancia del talento y como gestionarlo" veíamos que Gary Hamel decía "La ventaja competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, no, sino en algo más, en ese valor añadido que le puede dar el líder, el equipo, la iniciativa, la creatividad, el entusiasmo".

No me cabe la menor duda que el talento y no la inteligencia tradicional es un factor determinante, sin embargo, para mí, el talento es necesario pero no suficiente. Os incluyo un artículo de improven consultores en el que se lleva lo del talento al extremo y se viene a decir que las organizaciones terminan trabajando o dependiendo de las personas con talento. Y yo creo que sus argumentos no conducen a esas conclusiones. Me explico.

- Bill Gates dice: " si 209 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría", y

- los clubs de fútbol giran alrededor de sus estrellas.

Bien, respecto a la primera afirmación se puede decir que no habla de una persona sino de 20. Par mí el talento está en las personas, pero las ventajas competitivas se forjan en los equipos. Que tiene que haber líderes, motivación, etc., sí, pero si esas 20 personas se fueran solas por el mundo a lo mejor desaparecían del mapa. Por ejemplo, "Superlopez" ha desaparecido vdel mapa.

Respecto al segundo, está mas claro todavía, tenemos múltiples ejemplos en los que una estrella cuando ha cambiado de equipo ha fracasado. Y por otro lado, cada vez mas, equipos sin estrellas triunfan. El espíritu de lucha, superación, compañerismo, victoria, etc., pueden ser los desencadenantes del triunfo.

Durante una época trabajé en la tesis "el aprendizaje organizativo está en la base de cualquier ventaja competitiva sostenible" y creo, sinceramente, que una organización de individuos dispuestos a aprender pueden ser el caldo de cultivo del éxito. Hoy, en la era de internet, la masa crítica , las economías de escala y las sinergias son "determinantes"

Os incluyo algunos pasajes del artículo de improven sobre el talento que podéis encontrar entero en navactiva, el portal de las empresas de Navarra

La guerra por el talento

El talento es algo que cada vez va a ir cobrando una mayor importancia. Veamos los porqués y las consecuencias que esto trae consigo.

Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría". Esta frase por sí sola transmite la creciente importancia del talento en la gestión moderna.
En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.

La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:

1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.
2. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización del "baby boom" en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc.
3. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para los directivos.
4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta.

Claramente, se puede decir que actualmente se está en "la guerra por el talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana.

Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas "tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación relacionadas con las tecnologías. En sectores como la consultoría y el sector financiero se dispararon los índices de rotación hasta niveles impensables en los últimos años.

Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas son las personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a ellos. Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla por la atracción (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por la retención: de ahí se explica la gran rotación.

Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora.

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Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:

· ¿qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la competencia?
· ¿valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción de costes?
· ¿qué mecanismos se emplean para atraer talento?
· ¿existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿qué mecanismos se emplean?
· ¿realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las personas?
· ¿están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?
· ¿existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?

¿Cuáles son las tendencias en la gestión del talento?

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En cuanto a las empresas tendrán grandes retos con una forma de trabajo creciente: el teletrabajo (trabajar desde la casa del empleado usando las nuevas tecnologías como Internet).

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Además, como se ha comentado anteriormente, el concepto del diseño de propuestas de valor para los segmentos de empleados será un concepto revolucionario.

Área de Recursos Humanos
rrhh@improven.com

domingo, 23 de noviembre de 2008

Bajar los precios no es la solución, pero ¿hay solución?


En enlaces emprendedores , una página que os recomiendo, he encontrado un titular "Por qué bajar el precio no es la solución para conseguir más clientes" que me ha despertado la curiosidad y sobre el que creo que se puede discutir bastante, y más, en este momento de crisis.

En ese artículo, Isaac Belmar, responsable de Recursos para Pymes , viene a cuestionar que la solución sea "bajar los precios", aunque esa duda sobrevuela nuestras cabezas constantemente. Mas bien, al final de su alegato, por supuesto, contrario a la bajada de precios, nos plantea la siguiente pregunta:

¿Qué puedo ofrecer a mis clientes que otros no ofrezcan y les importe de verdad?

Isaac Belmar, no es el único, Chris Cardell, promotor de Cardell Media, empresa inglesa de ámbito global dedicada al marketing, también insiste en que la solucíón no es bajar los precios y añade algunos datos de sus clientes en la línea opuesta:

You’re going to come under a lot of pressure in the months ahead to reduce your prices.
Please don’t do it.
There’s a very dangerous myth that the way to deal with the credit crunch and the economy is to reduce prices.
This is very dangerous.
  • First, it obviously reduces your profits per sale.

  • Second you set a precedent which will be with you for years. You’re sending a message of desperation to customers. When we reduce prices, we de-value ourselves in the minds of our customers.

  • But above all, there should be no need for you to reduce your prices.
At my Entrepreneur Summit in London in June, we did a survey of my 523 Inner Circle members in the room. 80% of them had increased their prices by at least 10% in the last six months. Many had increased their prices by 20 – 40%. This is not supposed to be possible in an economy like this. So how did they do it? They did it because they understand Marketing. It’s Marketing that’ll get you out of the situation caused by the credit crunch, not desperate price cutting.

Sin embargo, creo que la situación no es muy normal y que, hoy por hoy, los "precios reales" están cayendo, vía bajada de precios, vía descuentos, promociones, etc. No se pueden establecer criterios generales porque hay muchos factores que pueden condicionar la decisión.

Francisco Alvarez, en Onda (Castellón), autor del blog "no le digas a mi madre que trabajo en bolsa"en el marco de un Foro de Financiación de la innovación y la inversión dijo: "El modelo está roto", es decir, "sálvese quien pueda"

No hay patrones, a partir de ahora sólo la imaginación y el talento te podrán ayudar a obtener éxito, no el éxito. Eso del éxito lo veremos cuando termine la fase aguda de la crisis. Mientras tanto, podemos hablar de sobrevivir.

miércoles, 19 de noviembre de 2008

Crisis: de la incertidumbre y la duda a la toma de decisiones. Consejos y Debate

No hace aún un año, José Luis Olivas, Presidente de Bancaja, hablaba, en una cumbre empresarial de Castellón, de que había que "tomar decisiones valientes". Hace menos de un mes, Luis Navarro, consultor de estrategia y experto en crisis, nos hablaba, en una muy concurrida sala, de que había que "tomar decisiones dolorosas". Hay muchas otras referencias a lo que hay que hacer en estos momentos por parte de todos. No podemos continuar como si nada y esperar que "escampe", puede que no vuelva a salir el sol para los que lo hagan así, como si no ocurriera nada.
Está claro que lo que hay que hacer es "tomar decisiones" !!YA!!.

!Hazlo, emprende!

Este es el mensaje del encuentro empresarial de Alicante: hazlo, toma decisiones, emprende, innova. A continuación incluyo una lista de preguntas hechas por empresarios y ciudadanos sobre la situación actual. Serán la base del debate, pero no hay que olvidar que éste, el debate, se limitará a las decisiones que pueden o deben tomar los empresarios o/y las empresas.


Hay 3 tipos de personas ¿Qué tipo eres tú? Encuentro empresarial en Alicante, Viernes, 21 de Noviembre 2008

Hay 3 tipos de personas en el mundo:

Las que hacen que las cosas sucedan

Las que miran como suceden


y las que se preguntan ¿Qué está sucediendo?

¿Qué tipo de persona eres tú?


Participa en el encuentro empresarial de Alicante, 21 de Noviembre, Fundesem

martes, 18 de noviembre de 2008

Amparo Claramunto Alonso, a sus 30 años, ya ha creado 3 empresas. Valencia Emprende 2008

Amparo Claramunt Alonso que a sus 30 años ya ha creado 3 empresas ha hablado en la Delegación de la ONCE de Valencia con motivo de la entrega de los Premios Valencia Emprende. En la parte final de su discurso ha mencionado los cambios que sufre cualquier emprendedor cuando pone en marcha un proyecto o empresa: No hay horario, de 8 horas al día nada de nada; De pelotazos nada, hay que currar, mas que nadie, eso del 5% del catalán no vale; en la empresa no tienes compañeros, estás solo/a; de dinero nada, todo se te va con la empresa. Además, cómo no, ha hablado de la crisis, y ha dicho que hay que prepararse. Ha comentado que ya han tomado medidas "precrisis": reducción de personal, reducción de gastos, plan de promoción, descuentos, bajada de precios, etc. Interesante, aunque lo del personal debería haberlo dicho al final y razonarlo.




Entrevista a la emprendedora y empresaria Amparo Claramunt Alonso

Les aconsejaría que no se dejen influir por el miedo o la incertidumbre. Somos muchas las que como ellas hemos empezado de cero y hoy por hoy ya se nos conoce en el mercado. Todo es cuestión de trabajo y dedicación.

Nombre de su empresa: Pétalos
Actividad: Centros de estética
Sector: Belleza

Página Web: Pétalos , Ac Export

¿Cuándo decidió ser empresaria? ¿Qué le motivó?

Hace 5 años tras finalizar mis estudios post grado y trabajar en varias empresas dentro y fuera de España

¿Cuáles fueron las principales dificultades en un inicio? ¿Cómo las superó?

Lo más complicado al inicio fue conseguir clientes. La empresa que cree AC EXPORT tenía como finalidad la venta de vino a nivel internacional. Si ya es difícil conseguir clientes locales, imagínate internacionales!

¿Qué cualidades se requieren en su opinión para ser empresaria?

Formación en varias áreas. Tenemos la obligación de saber un poco de todo porque de nosotros dependen trabajadores, clientes y proveedores. Paciencia y un punto de inconsciencia son otras dos cualidades que yo destacaría en una empresaria.

¿Con qué apoyos ha contado en su experiencia profesional?

Sobre todo un apoyo familiar.

¿Qué retos tiene en marcha su empresa ahora mismo?

Seguir abriendo centros de estética propios. También estamos evaluando la posibilidad de franquiciar nuestros centros PETALOS.

¿Cómo concilia su vida laboral con la familiar? ¿Qué medidas aplica en su empresa que favorezcan la conciliación?

Ofrecemos la posibilidad de una jornada de 30h o 40h. El horario para las madres es diferente para que puedan tener una mañana y una tarde libre en la jornada de 40h.

¿Cuáles son las claves para mantenerse en un mundo laboral tan competitivo?

Calidad en el servicio, precio competitivo y una buena gestión interna.

Por último, ¿qué aconsejaría a las futuras empresarias?

Les aconsejaría que no se dejen influir por el miedo o la incertidumbre. Somos muchas las que como ellas hemos empezado de cero y hoy por hoy ya se nos conoce en el mercado. Todo es cuestión de trabajo y dedicación.

viernes, 14 de noviembre de 2008

"Imaginación y audacia son cualidades de los emprendedores", Antonio Garrigues Walker

Antonio Garrigues Walker, premio a la trayectoria empresarial otorgado por la revista emprendedores, para resaltar las cualidades de los emprendedores relató la siguiente anécdota:

Un joven estaba comiendo en un importante restaurante con un cliente al que debía impresionar y vender sus propuestas.

De repente, levantó la cabeza y en una mesa cercana vió nada mas y nada menos que a Onasis. Ni corto ni perezoso se le ocurrió disculparse con el cliente, al que le dijo que iba al servicio, y se fué a hablar con Onasis que estaba solo.

Se acercó y saludó a Onasis al que le explicó que tenía un gran compromiso, que tenía que impresionar al cliente, le indicó la mesa, y le pidió, como favor, que cuando se fuera a marchar, que por favor pasara junto a la mesa y le saludara a él como si lo conociera de toda la vida, como su amigo. Le dijo que se llamaba Ricardo. Onasis le dijo que no se preocupara que lo haría. El se lo agradeció y volvió a la mesa para continuar comiendo y hablando con su cliente.

Al cabo de un rato, ya terminando de comer con su cliente, de repente, se acerca Onasis, se les pone, prácticamente encima, y dándole un golpecito en la espalda le dice. ¿Qué tal Ricardo?, ¿cómo estás? A lo que de manera muy brusca, Ricardo le espeta "pero, Onasis, no nos molestes, ¿no ves que estoy con un cliente?

Como moraleja, Antonio Garrigues Walker dice que las cualidades de "imaginación y audacia" , de Ricardo, son las que debe tener cualquier emprendedor.

miércoles, 12 de noviembre de 2008

Rodolfo Carpintier, CEO de DAD, "pinta" que invierte en "almas"


Rodolfo Carpintier, CEO de DAD, Digital Assets Deployment, habla del alma de la empresa, que la viabilidad del proyecto depende del emprendedor, el alma. De hecho cuando habla de "Terra" dice que cuando se cargaron a Villalonga es cuando se cargaron a Terra y añade que si Villalonga hubiera seguido posiblemente hoy Terra sería más que yahoo. No hay que olvidar, afirma, que Terra a pesar de todo aún tiene 6 millones de usuarios.

DAD es una empresa que ha reunido a 31 inversores particulares, en su conjunto con una capacidad de inversión que supera los 200 millones de euros y que han ayudado a construir un Consejo de Administración con conocimiento del medio, gran capacidad de gestión y un compromiso extraordinario del proyecto.

El modelo de intervención de DAD es el apoyo financiero al emprendedor, sin excluir por supuesto el resto de ámbito de dirección y gestión, pero insiste que el alma de la empresa sigue siendo el emprendedor. Su participación en el proyecto es minoritario.

En comparación con Antonio González Barros (INTERCOM) , Antonio "absorbe" el proyecto y el emprendedor que trae la idea termina diluyéndose en el conjunto y saliendo de él. Por contra la intervención de DAD consiste en respaldar al alma del proyecto, al emprendedor. Los emprendedores de Intercom se van y no vuelven, los de DAD vuelven con mas ideas y proyectos.

Le hemos preguntado a Rodolfo Carpintier por el Deal Flow de DAD y nos ha dicho que al año les llegan unos 500 proyectos, de los cuales eliminan, simple lectura, la mitad. Estudian los 250 proyectos, de acuerdo con criterios propios y vienen a seleccionar unos 70 u 80, que bien solo o con la ayuda de algún miembro del Comité de Inversión entrevistan. Vienen a llevar unos 10 o 12 proyectos mensuales al Comitñe de Inversión y terminan invirtiendo en unos 4 0 5 al año.

Rodolfo Carpintier, uno de los pioneros de internet en España, un "inversor angel", apuesta claramente por la red social, por la web 2.0 y piensa que no hay futuro para las páginas estáticas o/y corporativas. Sigue teniendo una especial sensibilidad y perspicacia. Durante la comida ha sido capaz de decirme quien creía o no en lo que estaba diciendo. Puedo confirmar que yo conocía dos casos y ha acertado totalmente. También le he preguntado el porqué no invertía en otros sectores y me ha dicho claramente que no invertía porque no los conocía bien y que para invertir hay que conocer.

Por último, quiero señalar que al empezar ha agradecido al IMPIVA y EURECAN la posibilidad de dialogar con un nutrido grupo de empresarios. Al fin y al cabo eso es la web 2.0, dialogar con el cliente, son los clientes los que dan sentido a la empresa, al conferenciante. !Un frikis!-

martes, 11 de noviembre de 2008

"Innovatio non petita, accusatio manifesta" por Felipe García, fundador y Presidente de Knowdle

Subo este artículo porque me ha parecido muy interesante. Lo he extraído del portal Baquia:

Innovatio non petita, accusatio manifesta, o la dificultad de innovar y algún consejo para lograrlo

Bancos, bufetes y gestorías, llevan lo "más preciado" y confidencial de la empresa, pero la informática es casi intocable.

Cuando hablamos de externalización, el famoso outsourcing, de la informática a empresas especializadas, en correo electrónico, en hosting, en housing... ya sí que es como si robásemos a las empresas lo más valioso que tienen. Es curioso, todo el mundo ha externalizado el valor tangible más importante que tienen, el dinero, lo tienen en el banco y se creen que de verdad lo tienen, cuando ya ni hay patrón oro ni nada que se le parezca, sólo unos criterios de liquidez y riesgo; pero cuando se trata de datos y servidores, todo el mundo quiere tenerlos cerca, verlos cada mañana, tocarlos y frotarles el lomo como a su perro.

Alguna empresa pequeña hasta me ha querido enseñar su CPD como si fuera algo súper valioso e importante, y luego me ha enseñado una sala cutre y dos servidores mediocres, y me explicaba que hacían copias de seguridad todos los días y me las enseñaban por que las guardaban en la misma sala... Por no decir de la mayoría de los CPDs de las universidades españolas, que hace casi 20 años que desde RedIRIS les ayudamos a implantar el e-mail y aún sigue gestionándolo como si se tratase de una aplicación crucial que debe gestionarse internamente, cuando hoy en día hay empresas especializadas que lo gestionarían más barato y mejor que la propia institución.
Y aquí nos enfrentamos a una contradicción que no logro entender: por una parte existe ese sentimiento de valoración de la información como un bien importante de la empresa o institución, pero a la vez no son capaces de dedicarle los recursos y las soluciones adecuadas para protegerlos y sacar el máximo rendimiento posible.

Insisto: bancos, bufetes y gestorías, llevan lo "más preciado" y confidencial de la empresa, pero la informática es casi intocable.

No recuerdo dónde, pero recuerdo un artículo que decía que en una empresa todo es externalizable menos lo que es considerado estratégico en nuestro negocio. Lo difícil es lograr separar objetivamente el grano de la paja y saber vender bien el grano; y si de paso, de la venta de la paja sacamos algún beneficio, pues mejor. Y ese es el punto crucial, tanto en innovación como en tecnología. Mejorar el proceso de obtención del grano, en cantidad y calidad, el control de dicho proceso (ratios), y la mejora y ampliación de los canales y mercados, que hagan que se venda más en más clientes, con el máximo margen. El experto, es decir, el empresario sabe diferenciar el buen grano del malo y conoce el mercado, el resto es externalizable. Pero no tiene por qué ser bioquímico para inventar un test o una máquina que evalúa la composición. Así de sencillo y de complejo.

También leí en algún lugar la frase "el miedo es fruto del desconocimiento", y creo que en la tecnología y en la innovación aún hay mucho de desconocimiento, a pesar de que a mí me dan más miedo los médicos y los abogados, por eso, por desconocimiento, pero al final, ambos gremios y otros muchos han logrado, no siempre merecidamente, un grado o certificado, de confianza y profesionalidad, que creo que los informáticos no hemos logrado, a pesar de que es una ciencia (sí, lo digo con total intencionalidad, la ciencia de la computación) bastante más predecible y matemática de lo que son la abogacía y la medicina, e incluso el tan controvertido cambio climático.

Y a tenor de que tenga que recurrir al titulo de la serie de artículos y nadie me haya pedido opinión de cómo innovar, innovatio non petita, y me acusen, acussatio manifesta, de sabelo todo o ignorante, o vaya usted a saber,

quiero dar algunos consejos sobre el tema:

1. No gastar ni un céntimo en tecnología ni en innovación sin saber exactamente cómo va a mejorar nuestra cuenta de resultados.

2. Consultar a un experto, verificar sus credenciales y certificaciones, de reconocido prestigio y experiencia, que además tutorice el proceso de innovación.

3. Establecer los límites de la innovación (tiempo, presupuesto, áreas, necesidades...) en función de nuestras necesidades. Alguien dijo que la necesidad es la madre de la innovación.

4. Sencillez y simplicidad en los objetivos, no empezar con grandes desafíos, buscar pequeños progresos que faciliten inicialmente obtener logros y avances, por pequeños que puedan parecer.

5. Cualquier nuevo sistema debe incorporar mecanismos de medida de su eficacia, de su eficiencia y de su impacto, y verificar las desviaciones positivas o negativas frente a los objetivos con la máxima periodicidad posible.

6. Perseverancia, confianza y decisión. No siempre los resultados llegan pronto, pero la firme creencia en la innovación y en crear una cultura en favor de ella en la empresa acaba dando grandes resultados.

7. No desechar ninguna idea, cualquiera puede ser reutilizable en el futuro.

8. A veces, innovar, se reduce a externalizar lo prescindible, lo que otros saben hacer mejor y más baratos que nosotros, para dedicarnos a lo importante. No debemos aferrarnos a hacerlo todo por nosotros mismos.

9. Si un proceso de innovación aparentemente no logra los objetivos esperados, estudiar las causas cuanto antes; habitualmente nos dan la solución para corregir los resultados.

10. Implicar a todos nuestros stakeholders (clientes, accionistas, proveedores, empleados...) en el proceso de innovación; no sólo suelen tener la clave, a veces tienen la respuesta y sin ellos, la innovación puede fracasar. Imponer no es el mejor camino para innovar.

Creo que fue Mark Twain quien dijo

"Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa".

La innovación, pues, requiere de un poco de locura. En contra de tales pautas para la innovación he encontrado "Diez reglas para impedir la innovación" que considero muy relevantes pues recogen las mayores dificultades que he encontrado en muchas organizaciones para iniciar el proceso de innovación y mejora, más habituales en determinado tipo de directivos, que piensan que nadie es mejor que ellos para lograr los objetivos y que ellos saben más de todo por ser jefes que los propios que ejecutan su labor o especialistas de fuera con experiencia:

"Una actitud poco receptiva en materia de creatividad e innovación por parte de las empresas hipoteca el crecimiento futuro de las mismas. Ciertos directivos manifiestan con demasiada asiduidad su natural aversión por el cambio tecnológico recurriendo a frases sentenciadoras ante ideas "revolucionarias" propuestas por empleados.

A este respecto, Rosabeth Moss Kanter -The Change Master, 1983- enuncia

las siguientes diez reglas para impedir la innovación:

1. Considere con la máxima desconfianza cualquier idea nueva que venga de abajo: primero, porque es nueva; segundo, porque viene de abajo.

2. Establezca que las personas que necesiten su autorización para poder actuar deban solicitar antes las firmas de otros varios escalones jerárquicos.

3. Solicite a los departamentos y a los individuos que discutan y critiquen las propuestas de los demás (de esa forma se ahorra el apuro de tener que decidir y bastará con elegir al superviviente).

4. Dé curso libre a las críticas y guárdese los elogios (así se mantiene despabilada a la gente). Hágales saber que pueden terminar en la calle en cualquier momento.

5. Valore la identificación de problemas como síntoma de un fracaso; que la gente se acostumbre a no venirle con pegas cuando algo no funcione en los departamentos.

6. Controle todo de cerca. Asegúrese que se hace recuento de todo lo que puede recontarse y numerarse.

7. Tome en secreto las decisiones de reorganización y cambio de políticas y divúlguelas por sorpresa (eso también sirve para despabilar a la gente).

8. Que toda petición de información esté plenamente justificada, y que esa información no vaya a parar a manos de cualquiera (no sea que la información caiga en manos inoportunas).

9. En nombre de la delegación de atribuciones y la participación, deje a los mandos intermedios la responsabilidad de los despidos, los traslados y demás decisiones conflictivas que usted tome; y procure que las pongan en práctica sin demora.

10. Y por encima de todo no olvide que ustedes, los de arriba, son los únicos que saben lo que realmente importa para la empresa."

Para concluir, decir que el mayor apoyo a la innovación se basa en dos pilares: la humildad y la capacidad para aprender. Creer que ya lo sabemos todo y que ya lo hacemos todo bien es el mayor equívoco que conduce a la no innovación, y más tarde o más temprano, afectará negativamente a nuestra cuenta de resultados.

Volviendo a Mark Twain: “Lo que nos mete en problemas no es lo que no sabemos, sino aquello de lo que estamos seguros que no debería ser”; una frase que me ha recordado Al Gore en su "Verdad incómoda". y que es igualmente aplicable si no innovamos en nuestro pequeño, mediano o gran negocio. Puede que pronto deje de serlo. Casi nadie duda que hay que innovar y que la tecnología es el futuro pero casi nadie lo hace. Me temo que en todos los campos hay muchas verdades incómodas.

Felipe García es fundador y Presidente de Knowdle

sábado, 8 de noviembre de 2008

La importancia del talento y cómo gestionarlo


Hace unos días escuché a Gary Hamel hablar de la importancia del talento en el marco del nuevo management "reinventando el management del siglo XXI" . Gary Hamel comentaba que frente a la jerarquía de necesidades de Maslow había que plantear la jerarquía de las capacidades que necesita la empresa competitiva del próximo futuro. La ventaja competitiva sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el trabajo, no, sino en algo más, en ese valor añadido que le puede dar el líder, el equipo, la iniciativa, la creatividad, el entusiasmo.

Si nos fijamos en el cuadro, observamos claramente el peso relativo de importancia que le asigna Gary Hamel a cada una de las capacidades. Y concluye que las tres primeras, obediencia, diligencia e intelecto, hoy en día, una empresa las encuentra en cualquier parte del mundo y, posiblemente, más barato. Lo que le otorga a las siguientes, iniciativa creatividad y entusiasmo, una importancia decisiva. Si eso está claro, lo que se debe plantear es cómo lograr en la empresa un ambiente y un marco en el que los trabajadores puedan desarrollar esas capacidades. Y en ello hay que trabajar. Y debe quedar claro que los ejecutivos están para que eso se produzca, no para que eso no se produzca.

Por otro lado, he tenido ocasión de escuchar a Alfons Cornellá hablando de la importancia del "coaching", algo así como el "make do" o cómo lograr que otros hagan lo que hay que hacer. Es decir, venía a decir que las administraciones podrían asumir el papel de promotores del cambio para que las empresas logren esas capacidades que les permitan sobrevivir y competir en los mercados internacionales.

Sin embargo, el tema no es fácil, mientras las cosas van bien, los empresarios sienten que lo saben todo y, cuando las cosas van mal, no piensan en eso de los "recursos humanos", no piensan en el talento, sólo piensan en las nóminas y cómo recortar los gastos.

Juan Carlos Cubeiro en su libro "clase creativa" viene a decir que el progreso está en manos de gente creativa, que se debe organizar en centros creativos, y que esa "clase se nutre de 3 Ts: Talento, Tecnología y Tolerancia. Yo creo que puestos a poner Ts yo añadiría una muy necesaroa hoy en día y que es "transparencia". Aunque no lo incluye como una clave no hay que olvidar la justicia. Y este tipo de condiciones no se deben dar solo en las empresas sino que el creador del concepto Richard Florida lo usa en ambiente urbanos. Yo iría mas lejor, los paises deben cumplir esas condiciones.

Creo que Obama le puede dar un impulso a EEUU porque puede incorporar talento y tolerancia. Con la solución de la crisis financiera actual, él puede exigir justicia porque no es uno de los responsables y le exigimos transparencia para que se castigue a los responsables. No se pueden ir de rositas.

viernes, 31 de octubre de 2008

11 razones que justifican el que las "comunidades virtuales" crean mejores resultados en internet

Voy a comentar un artículo de George Dearing, "11 Reasons Why Community Platforms Create Better Results", publicado en Social Computing Magazine y que me parece muy actual e interesante.

11 razones que justifican el que las "coumnidades virtuales"

La verdad es que he asistido a un taller dirigido por Genís Roca sobre fidelización de clientes y web 2.0 y me he percatado que el tema no es tan evidente para muchos empresarios y profesionales. Por eso este post no será nunca suficiente para aquél que esté cómodamente instalado en la "mediocridad" y no prevea la pérdida de su "corralito". Pues peor para ello.

1. Una intranet te pueda dar confianza

Hoy en día, cualquier empresa o entidad debería disponer de una intranet o extranet. Ello puede generar confianza, mejorar la transparencia, mejorar la eficiencia, pero, sobre todo, puede facilitar experiencia para mas adelante afrontar un diálogo más abierto en la red.

2. El "pulso" de la organización resulta mas visible

Sin duda, la red y en particular una intranet, hacen más visible la organización, el "pulso" de la organización, el diálogo, la inteligencia, la inteligencia de los intercambios, quién y cómo interviene. Incita a la participación siempre que ésta se reconozca. Termina siendo como un "gran hermano". Los "vagos y maleantes" nunca estarán de acuerdo, pero eso es positivo.

3. Facilitas la búsqueda de recursos y expertise más fácilmente

La experiencia me demuestra que la red, las comunidades virtuales y las intra-extranet aproximan los recursos y la expertise. Si duda, podemos acceder y encontrar más fácilmente los recursos y el expertise que disponemos y necesitamos. La información es como el torrente sanguíneo, se hace necesaria, y es mucho mejor poder disponer de una cierta gestión que se materializa en la "conversación" desarrollada en la "comunidad". La comunidad puede llegar a representar un filtro, un torrente y por qué no una organización de la información.

4. Acceso a las aplicaciones de la web 2.0

Una vez entras en comunidades virtuales has dado un salto cualitativo que te facilita el acceso a todo un conjunto de recursos propios de estos entornos como: blogs, wikis, foros, grupos, etc. Sin duda todas estas herramientas te facilitan el trabajo en equipo.

5. Mejora el flujo de trabajo

En el momento que te incorporan a una intranet general o a un grupo de trabajo o foro te encuentras inmerso en un flujo y depósito de información y documentación que te facilita tú rápida incorporación a los procesos diarios y flujos de trabajo. Es razonable encontrarte con procedimientos, productos, identidades, modos de comunicación, agenda, etc. La intranet contribuye a la rápida integración de un nuevo trabajador.

6. Facilitas la entrada en la organización 2.0

Si se trabajo en grupos y comunidades virtuales lo que se está haciendo es preparando el salto a la web 2.0 y acelerando la posible incorporación de los empleados, proveedores y clientes a un diálogo en la red. Trabajar en grupos y comunidades virtuales dentro de la empresa contribuye a dar el salto para la entrada de la empresa en la web 2.0 y red social. La entrada en la web 2.0 no es sólo una cuestión tecnológica, es tambien una cuestión cultural que lleva tiempo. La intranet sería un medio.

7. Tienes las rutinas preparadas para el cambio

El cambio hacia una nueva concepción de relación con el entorno puede verse muy fácil porque el trabajo previo en la intranet puede haber generado todo un conjunto de rutinas que harán que los trabajadores y directivos no lo vean como una amenaza o dificultad. Las rutinas activas son una "facilitador".

8. Reduces los emails y organiza los contenidos

Siempre me he quejado de los emails por varios motivos, uno, por la cantidad, que terminan bloqueándote la posibilidad de ver los más importantes y, dos, por la falta de organización. Cuando recibes un email, debe terminar en la papelera obligándote a hacer un esfuerzo de organización en la "exportación", organización que puede no coincidir con la general. Sin embargo, la información cargada en la intranet puede y debe tener una organización aceptada previamente por todos.

9. Reduces las reuniones

No sólo puedes reducir las reuniones sino que puedes, las que hagas, hacerlas más efectivas., tanto por la información previa como por la documentación postrior.

10. Incentivo para los talentos digitales

Ser una empresa digital puede permitir a una empresa "retener" talento joven. Hoy en día, muchos jóvenes exigen un entorno de trabajo "digital". Es decir estar en la "onda" puede ayudarte a encontrar talento joven y a retenerlo. A veces con menos dinero del imaginable.

11. Entras en la conversación en lugar de mirar

Esta es una última consideración. Si no entras en la red a través de una intranet, extranet o página web estás perdiendo la oportunidad de participar en la "conversación". Hay mucha gente que es un observador pasivo. Pues no, hay que participar en el diálogo

miércoles, 29 de octubre de 2008

"Cuando me amé de verdad" de Charles Chaplin

Pensamientos de Charles Chaplin sobre actitudes y valores como autoestima, autenticidad, madurez, respeto, amor propio, simplicidad, humildad, plenitud y saber vivir.



Muy bueno, pero con todos estos pensamientos hay un peligro y es que terminen en resignación y en lo contrario de lo que se pueda esperar de la persona.

Cómo relativizar los miedos

domingo, 26 de octubre de 2008

"La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir en el Turbulento Mundo de los Negocios", por Arie De Geus

Resumen extraído del enlace que no he podido saber a quien correpsonde

Las corporaciones y empresas comerciales son un hecho reciente en el ámbito de las instituciones. Apenas han existido por unos 500 años. Esto no es mas que una pequeña parte de la historia de la civilización, y como resultado de la abundancia material, han alcanzado un gran éxito. Han mantenido a la población del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la civilización.

Analizando a las corporaciones actuales, nos percatamos de que están subutilizadas.. Se encuentran en evolución, y apenas explotan una fracción de su potencial de desarrollo. En 1983, se demostró el alto grado de mortalidad de las empresas comerciales, pues unas 500 compañías fueron adquiridas o fueron a la quiebra prematuramente, o se integraron o asociaron con otras empresas. Sabemos que muchas de estas muertes fueron prematuras, porque hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones.

Sumitomo, de Japón, fue, en sus orígenes, una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stora que hoy día produce papel, pulpa y productos químicos, se inició en la explotación de minas de cobre en Suecia, hace más de 700 años. Ejemplos como estos nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las corporaciones podría ser llegar a dos o tres siglos (o más). Sin embargo, las estadísticas son decepcionantes. La brecha entre la edad de Sumitomo y la fugaz vida media de las empresas (entre 12.5 y 40 años), refleja un desperdicio de el potencial de desarrollo de negocios que pudiesen ser mas perdurables. El impacto va mas allá de un mera variación de los miembros de la lista de Fortune 500: las personas, las comunidades y las economías son afectadas –y aún devastadas- por la muerte prematura de las corporaciones.

El alto grado de mortalidad luce anormal, comparado con los seres vivientes. No hay ninguno que sufra tal discrepancia entre el máximo esperado de vida y el promedio real de vida.

¿Entonces, por qué tantas empresas mueren jóvenes?

Hay muchas especulaciones sobre el particular, y esta área requiere, sin duda, mucha más investigación. Las evidencias muestran que las empresas fracasan por que sus políticas y prácticas están basadas en el pensamiento y lenguaje de la economía. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus líderes se enfocan fundamentalmente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio - cualquier negocio- para mantenerse vivos, para sobrevivir y perdurar. Sus líderes se "comprometen" con los factores económicos (Capital – Tierra - Trabajo) pasando por alto que la naturaleza real de las organizaciones no es mas que una comunidad de individuos. En esta orientación errada los acompañan las leyes, los educadores de las escuelas de negocios y la comunidad financiera.

¿Qué tienen en particular las compañías longevas?

Las que he llamado "empresas vivientes" tienen personalidad propia que permite un desenvolvimiento armonioso, conocen quienes son, su posición en el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas y mantienen su capital de manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento orientado y diseñado para renovar a la empresa generación tras generación. De allí que podamos decir que las empresas, las "empresas vivientes", producen bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros como seres vivos lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas.

Antes de comentar las características de una empresa viviente en detalle, veamos algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso estudiar como sobreviven las empresas longevas, investigando a las empresas más viejas que ella misma. En ese momento, Shell tenía 100 años. Para el estudio, Se buscaron compañías que todavía existieran en el último cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes dentro de su ámbito en la industria, y que todavía tuvieran una fuerte identidad corporativa.

En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte América, Europa y Japón, con una vida 100 y 700 años de edad. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas, bajo historias publicadas y documentos académicos. En este grupo se encontraban Du Pont, W.R Grace, The Hudson Bay Company, Kodak, todas más viejas que Shell. Las compañías japonesas remontaban sus orígenes a los siglos diecisiete y dieciocho, entre ellas Mitsui, Sumitomo, Daimaru, Mitsubishi y Suzuki. Los documentos de la historia de la empresa constaban mayormente de libros internos y artículos escritos por personal de la compañía acerca de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de información no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que esas historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio.

La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es más corto que su potencial de vida. Nosotros tenemos un estudio de la lista de Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en América del Norte, Europa y Japón. De dichos registros obtuvimos un cálculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20 años. Únicamente las grandes empresas dentro de algunas que estudiamos, comenzaron a expandirse después de haber superado la etapa de la infancia - etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es extremadamente alto- y continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 años.

Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida máxima de 100 años, pero con un promedio de vida de menos de 50 años. Si estas especies fueran Homo Sapiens, podríamos afirmar que viven en la época del Neandertal, en la cual no se habían dado cuenta de su potencial de vida. Tenían un promedio de vida de 30 años aproximadamente, pero biológicamente hablando, la especie humana tiene un máximo de esperanza de vida de 100 años o más. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta vida y las longevas.

La segunda observación del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la dirección del cambio. Stora es el ejemplo más representativo del estudio, ya que sobrevivió a la Edad Media, la Reforma, las guerras de 1600, la Revolución Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos anteriormente, en lugar de teléfonos, aeroplanos y redes electrónicas para mandar mensajes. El portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotación forestal, de fundición de acero a hidropower y eventualmente se encuentra produciendo papel, pulpa y productos químicos. Su producción y tecnología ha cambiado a través del tiempo, de vapor a combustión interna, a electricidad, y a microchips. Y Stora continúa adaptándose al mundo del cambio continuo.

¿Qué tiene en común las empresas exitosas?

En las 27 empresas seleccionadas, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden explicar su longevidad.

Las empresas longevas son sensibles a su entorno: Bien sea que su fortuna se haya basado en el conocimiento (como las innovaciones de Du Pont) o en los recursos naturales (Como Hudson Bay), ellas permanecieron en armonía con el mundo que las rodeaba, adaptándose a las condiciones de su entorno, como por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnológicos, inestabilidad política; deben buscar siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizadas respecto a todo lo que pasa en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.
Las empresas longevas poseen un alto sentido de cohesión e identidad: No importa cuan diversificadas sean, sus empleados (ya algunas veces hasta sus suplidores) sienten que son parte de una entidad única. Lord Cole, presidente de Unilever en 1960, vio a la compañía como una flota de barcos, cada barco es independiente pero pertenece a una organización donde la flota es mayor que la suma de sus partes. Este sentido de identidad puede ser a veces subestimado por su sutileza o por su sentido abstracto. Pero en los casos estudiados se muestra repetidamente que el sentido de comunidad es esencial para una larga sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos consideraron ser servidores de una empresa de larga duración. Su prioridad es mantener a la institución tan sana como la recibieron.

Las empresas longevas son tolerantes: Las empresas de larga vida toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades en el marco de una empresa que se mantiene buscando extender y entender sus posibilidades. Reconocen que las innovaciones en los negocios pueden estar completamente desvinculadas de los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un control central (tolerancia y descentralización como complementarios).

Las empresas longevas son conservadoras en el ámbito financiero: Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente. Su entendimiento del dinero es "a la antigua", conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, el fondo común les permite controlar su crecimiento y evolución.
Estoy convencido de que estas cuatro características no reflejan todas las respuestas. Ellas representan apenas el comienzo de la búsqueda del entendimiento de la naturaleza del éxito de las organizaciones comerciales y su rol en la comunidad humana.

Estos cuatro puntos representan las características esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente por cientos de años y nos proporcionan su personalidad básica.

¿Qué prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar empeñados en hacer algo por sí mismos y por sus empleados?

El gerente de una empresa viviente, comprende que mantener a la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la misma condición saludable como cuando la recibieron. Para esto, el gerente debe permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El gerente por lo tanto debe fomentar en su personal un compromiso antes de una posesión, respeto por la innovación y el cambio antes de la devoción a las políticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuación de la comunidad antes que todo lo demás.

"Lo importante de la crisis es el día después", por Luis Navarro, consultor para épocas de crisis

He tenido la ocasión de asistir a una charla coloquio en el centro cultural Bancaja en Valencia y escuchar a Luis Navarro, consultor, que nos ha hablado, a un colectivo de más de 200 personas, sobre qué hacer en estos momentos de crisis. El título de la charla era "Cómo reestructura la empresa y adaptar su política comercial a la crisis económica"
No tenía muchas esperanzas de escuchar algo interesante, pero me equivoqué. Me gustó. Se me pasó el tiempo en un plis, sin darme cuenta. Bien es cierto que entró, en la primera parte, en un tema excesivamente "sobado", los orígenes de la crisis financiera. Sin embargo, debo reconocer que hizo un enfoque muy racional y razonable para estos momentos de crisis que voy a resumir en muy pocas palabras:

¿Qué hacer en estos momentos de crisis?

1. Declararse en crisis y asumirla

Puede haber excepciones, pero lo que no cabe duda es que hay una contacción de la demanda y un brutal recorte de la liquidez, por lo que cabe suponer que si no nos ha llegado la crisis la tenemos en la puerta esperando tocar el timbre.

2. Tomar decisiones de consecuencias y repercusiones inmediatas

Aunque sólo sea crear un gabinete de crisis para pensar en lo que nos viene, pero seguro que hay que hacer más. Lo que vino a decir Luis Navarro es que nada más terminar la charla ya debe estar pensando en qué decisiones tomar. No se puede mirar hacia otra parte y pensar en que alguien nos va a resolver los problemas. Cuando eso ocurra es posible que ya hayamos liquidado la empresa.

En cuanto a las decisiones dijo que no se trataba de tomar decisiones a largo plazo sino a corto plazo con efectos inmediatos, de 3 a 6 meses, pues de lo contrario los efectos pueden llegar despues del cierre.

3. Reducción de costes y acelerar la gestión de los cobros

Aunque podamos tener una reducción de la demanda, de las ventas, lo que nos vino a decir es que la crisis financiera es una crisis de "caja", de "tesorería", de "liquidez", de "crédito", etc.

El problema no es vender más o menos, eso se puede soportar, pero lo que no se puede soportar es el problema de liquidez imprevisto tan sólo hace seis meses. Muchas empresas cerrarán por no poder pagar a pesar de tener, o no haber reducido, ventas.

4. No se trata de "atacar" los síntomas" sino buscar y "atacar" las verdaderas causas

Detectados los síntomas por el gabinete de crisis recomendó buscar las causas, las causas de las causas, las causas de las causas de las causas, etc., es decir, buscar el trasfondo de los problemas y abordarlos. La solución no es echar leña al fuego para apagarlo, la solución no es pedir créditos para resolver un problema de liquidez, a lo mejor la solución es mejorar la gestión de cobros o impagados.

No hay que precipitarse, sino estudiar las verdaderas causas de nuestros problemas y tratar de afrontar los problemas de fondo.

5. Lo único importante de una crisis es el día después

Lo que propone es un método de mínimos, un método conservador, es decir, lo que propone es capear el temporal tomando decisiones urgentes que nos permitan afrontar la crisis y estar preparados para el día en que escampe, es decir, estar en condiciones de aprovechar las oportunidades que aparecerán sin duda el día que termine la crisis. No es una mala idea, pero no me negarán que es un tanto conservadora. Dicen que en momentos de crisis es cuando hay oportunidades. Por ejemplo Warren Buffet dice "sea codicioso cuando los demás son prudentes y sea prudente cuando los demás son codiciosos".

6. Recetas para afrontar la crisis

Para terminar, Luis Navarro hizo un repaso a unas cuarenta áreas clave que se deben repasar por parte de la empresa para decidir qué hacer.

Como resumen ordenó cinco grandes áreas de actuación sabiendo que estamos en una crisis de circulante:

- Gestión de las personas

- Gestión de la organización y los procedimientos internos

- Gestión de gastos e inversiones

- Proveedores

- Clientes, gestión.

Hasta la próxima.

"La creació d'una petita empresa a Catalunya, breu Diagnòstic", Albert Colomer i Espinet

Albert Colomer i Espinet director de la Fundació Privada per a la Promoció de l’Autoocupació de Catalunya, CP’AC

Fuente: Educaweb autoocupación

Educaweb

Des de sempre, a Catalunya, hi ha hagut una gran tradició empresarial i comercial. Aquest és un dels trets que ens diferencien de la resta de l'estat, i és una dada fonamental a l'hora de cercar el rerafons de la situació econòmica del nostre país.


Segons les dades de la OCDE, més del 95% del nombre total d'empreses europees, és a dir, la pràctica totalitat d'aquelles amb les que ens relacionem, tenen menys de 10 assalariats. També es cert que aquest percentatge no es compleix més que en el nombre absolut, essent les PIMES i grans empreses les que aporten el gruix del PIB i ocupen el major nombre de treballadors.


L'observació d'aquesta realitat ha permès definir aquestes empreses de menys de 10 treballadors, amb el nom de Microempreses, destacant així les clares diferències que s'estableixen a tots nivells, entre aquestes i les PIMES. Un concepte que també s'ha utilitzat és el de Empreses d'Autoocupació, reflectint el fet de que, en aquestes, els promotors no actuen tant sols com a capitalistes, si no que s'incorporen plenament en la gestió i funcionament ordinari de les seves empreses.

Fem però una anàlisi inicial sobre la situació d'aquestes microempreses, en el nostre entorn :

1. AVANTATGES COMPARATIUS ENTRE LES MICROEMPRESES I LES PIMES

1. La Major Flexibilitat respecte de les oscil·lacions cícliques del mercat, en comptar amb una estructura menys rígida, i més petita, que facilita la supervivència en èpoques de "vaques magres", així com un canvi més ràpid d'activitat quan s'esgota el cicle de vida d'un producte o es satura un sector

2. Una menor necessitat d'inversió, en ser empreses més petites, que habitualment realitzen fases concretes dels cicles de producció o dels circuits dels serveis, no donant-se cap tipus d'integració, i a l'hora centrant-se el major nombre d'empreses en el sector serveis, que no requereix de grans inversions en actiu fix.

3. Una major capacitat d'Innovació i de Resposta a noves demandes, provocada per la característica principal que la qualifica de "nova" empresa i la voluntat intranquil·la de posicionament en el mercat, podent-se decantar per la descoberta de noves maneres d'oferir els seus productes i/o serveis, com a estratègia de penetració.

4. Una major adaptabilitat a les necessitats concretes de cada client motivada també per aquesta inquietud i recerca d'un nínxol comercial, a la vegada que la seva dimensió la fa més mal·leable a les necessitats dels grans operadors del sector.

5. Un conjunt de costos repercutits inferiors als de la mitja del sector, tot i mantenint un marge adequat, en haver de satisfer sols una remuneració del treball, i no pas també la remuneració del capital, a l'hora que l'estructura és menys pesada i per tant menys costosa. La repercussió en el preu farà que aquests siguin més baixos en sectors amb pocs rendiments creixents a escala, i això serà utilitzat també com a estratègia competitiva.

6. La major possibilitat de Realització personal dels promotors en fer possible una iniciativa pròpia, desenvolupant al màxim llurs capacitats professionals i intel·lectuals, a l'hora que el seu posicionament qualitativament superior al dels treballadors per compte d'altri (i no parlem dels aturat). Paral·lelament es produeix un aprenentatge de la funció empresarial, que permetrà que els promotors puguin seguir essent gestors de la seva trajectòria professional.


2. PRINCIPALS BARRERES D'ENTRADA

1. La manca de coneixements empresarials dels promotors provoca nombrosos errors de gestió en els primers passos de l'empresa, essent cada cop més necessària la preparació tècnica i en gestió, prèvia.

2. La manca d'una cultura empresarial de planificació prèvia de les accions, o el costum d’improvisar sobre la marxa, que fa que no es redacti ni es posi en pràctica l'imprescindible Pla d'Empresa, que evitaria plantejaments inviables i estalviaria esforços inútils

3. La gran quantitat de tràmits administratius i burocràtics, dispersos en un seguit d'administracions competents, obliguen a assumir uns alts costos inicials de tramitació i desanimen al promotor, que percep a l'administració com a una forta oposició a l'hora d'iniciar l'activitat

4. La dificultat d'accés al finançament inicial de la inversió, en no disposar de garanties suficients per donar satisfacció a les entitats creditícies, obliga a l'abandó o a començaments precaris, que no permeten el correcte establiment de la nova empresa, que desapareixerà ràpidament

5. La dispersió de la informació necessària per a conèixer els diferents sectors econòmics, així com les mesures de l'administració per ajudar a la posta en marxa i desenvolupament de les diferents iniciatives.

6. La percepció generalitzada d'una situació econòmica precària, aborta les expectatives de creació i posta en marxa de noves idees, espantades pel clima general de desànim i les pressions en contra dels més propers, especialment agudes en el cas dels joves, que són abocats a buscar expectatives de "major seguretat".

7. La imposició d'uns alts costos fixes inicials a les empreses de nova creació (seguretat social obligatòria, impostos d'obertura i d'activitats econòmiques, llicències, permisos, autoritzacions administratives, etc.) des del moment de la seva obertura, hipotequen el futur de l'empresa abans de comprovar la validesa comercial dels seus plantejaments

8. L'existència d'una forta competència ja establerta, en els sectors més tradicionals, així com una competència en economia submergida, ocasiona unes greus dificultats de posicionament a les noves empreses, que han d'optar per sectors i/o serveis i/o processos organitzatius novedosos.

9. Inexistència d'un ajut genèric per a la creació d'una microempresa, així com la descoordinació i manca d'informació sobre les diverses ajudes i actuacions dels diferents nivells de l'administració pública, sumat al greu retard en el cobrament dels diferents ajuts atorgats, provoca falses expectatives i greus errors induïts, precisament, per les pròpies característiques dels ajuts.

10. Les diferents penalitzacions econòmiques, socials i administratives de l'emprenedor, front l'aturat ( pèrdua del dret a prestacions, obligacions econòmiques, jurídiques i legals, responsabilitat civil etc.) frenen les persones que, tot i tenint iniciatives les posposen o alteren per evitar aquests perjudicis.


Per tal d'oferir respostes concretes a aquests problemes, la Fundació CP'AC promociona la creació de petites empreses mitjançant un recolzament tècnic, desenvolupat sobre la nostra experiència, una formació d'emprenedors, redefinida cada cop en funció dels usuaris, i un seguiment personalitzat en l'estudi de viabilitat dels projectes de microempreses.
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