jueves, 3 de julio de 2008

!Pensar y hacer pensar a vuestros colaboradores! Hay que buscar un equilibrio entre pensamiento y acción

He recuperado un artículo bajo el título "Atreveros a pensar" de Alberto Fernández Terricabras, profesor del IESE, publicado en Expansión, que me parece interesante y en el que el único pero que le pongo es que hoy en día el "talento", es decir, el pensamiento, no es sólo responsabilidad de los directivos. Por lo demás os lo añado. No puedo poner el enlace porque no lo he encontrado. Me lo pasaron en papel.

Reconozcámoslo: No nos apetece pensar. Nos gusta hacer cosas, el día a día, creernos imprescindibles en lo operativo, estar muy ocupados, reunirnos, tener la sensación de haber hecho muchas cosas, de tener la agenda llena. Hablamos del futuro, pero no lo planificamos. Nos parece muy complicado, aunque en el fondo, no lo es tanto. Decimos que la planificación a largo plazo no existe, que lo que hay que tener es flexibilidad para adaptarse a los cambios constantes. Si queremos pensar un poco más allá del corto plazo, nos repetimos una y mil veces que no tenemos tiempo. Pero ni siquiera ponemos en papel nuestra estrategia actual. Para qué planificar si se puede improvisar. Y si de lo que se trata es de tomar decisiones importantes urgentemente, también encontramos razones para no hacerlo.
En realidad no es la falta de tiempo nuestro problema, sino que no hacemos aquello que más valor añade: pensar. Antonio Valero, fundador del IESE, decía que hay que guardar un equilibrio entre pensamiento y acción. La acción sin pensamiento es acción sin dirección, y ésta es función de los directivos. No nos pagan principalmente por hacer, sino por hacer que otros hagan, por dirigirlos en la dirección adecuada. El director de orquesta no toca, sino que dirige a los músicos para que éstos toquen armónicamente una composición musical. Y antes de tocar la pieza, el director debe pensar cómo se va a tocar y que va a exigir a cada uno de sus músicos. Si el director no piensa, no puede dar las instrucciones adecuadas, y si no las da, cada músico tocará la obra a su manera.

Me querría detener en dos de las causas que nos llevan a no pensar.

Una es la falta de hábito y, en ocasiones, de conocimientos (antes, una es la incapacidad. No estamos entrenados a pensar) que implica falta de creatividad para generar nuevas alternativas, capacidad de análisis y capacidad de síntesis. De hecho, no es sólo culpa nuestra. El problema viene del sistema educativo que no nos enseña adecuadamente a pensar. También de nuestra falta de interés por el tema. Deberíamos pensar qué necesitamos para mejorar en este aspecto.
Vencer el miedo no es fácil. Proponer cosas nuevas supone una oportunidad, pero también un riesgo. No estamos tan entrenados como creemos para asumir riesgos.

La segunda razón es el miedo: pensar implica que habrá que decidir y decidir implica cambios y los cambios implican salir de nuestra zona de confort y sacar de su zona de confort a muchos.
Por eso, vencer el miedo no es fácil. Proponer cosas nuevas supone una oportunidad, pero también un riesgo. Tampoco estamos tan entrenados como creemos en asumir riesgos. Es aquello de la botella medio vacía o medio llena. Muchos la vemos medio vacía. Veámosla medio llena y llenémosla del todo. Con nuestro entusiasmo, convenzamos al resto de la organización que ellos también han de llenarla: sólo así haremos mejor a nuestra empresa y a las personas que trabajan en ella. Las oportunidades hay que buscarlas.

Salir de la zona de confort implica esfuerzo. Supone complicarse la vida haciendo entender a los empleados, a los accionistas, o a otras partes interesadas en la organización, nuevos puntos de vista. Muchos directivos no quieren complicarse la vida. Están demasiado aferrados a su cómoda vida. ¡Y es una pena! En un trabajo tan apasionante como la dirección de empresas vale la pena generar nuevos retos y además es lo que garantiza la supervivencia de la empresa y la mejora de las personas que trabajan en ella. ¿Podemos dejar de hacerlo? No, no hay alternativa: no basta con hacer, hay que dedicar tiempo a pensar.

¡Seamos valientes! Rompamos esas barreras que nos impiden cumplir con nuestro deber para añadir valor a nuestras organizaciones. Pensemos en cómo delegar lo que ocupa nuestro tiempo y puedan hacer otros. Formémonos para superar nuestras posibles carencias. Y, sobre todo, afrontemos nuestros retos. Atrevámonos a pensar en la estrategia de nuestra empresa, en el futuro, en aquello que va a hacer que seamos competitivos. En un mundo en el que, parafraseando a Michel Porter, si todos corren, el que se queda quieto está echando para atrás, nuestros empleados, nuestros clientes y la sociedad nos lo van a agradecer.

El verano presenta una magnífica oportunidad para renovar fuerzas y reflexionar en dos vertientes. La primera es la reflexión sobre nuestros problemas personales para así afrontar procesos de reflexión estratégica en nuestras organizaciones. ¿Qué es lo que me impide dedicar tiempo a pensar? La segunda, se refiere a nuestra organización ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?¿Qué quieren nuestros clientes?¿Cómo adaptar nuestras organizaciones a los cambios del mercado y del entorno? Preguntas incómodas para muchos, porque no sabemos la respuesta o es demasiado cruel con nuestras organizaciones. O quizás porque supone cambiar cosas que llevamos haciendo desde hace tiempo o en las que hemos invertido tiempo y dinero. O puede que el problema sea que nos preocupa como el cambio va a ser visto o va a afectar a las personas de nuestra organización. En cualquier caso, hay que actuar, y antes hay que atreverse a pensar en las alternativas que tenemos para garantizar a nuestras organizaciones un buen futuro. Al fin y al cabo ¿ no es ese nuestro trabajo ?

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