viernes, 31 de octubre de 2008

11 razones que justifican el que las "comunidades virtuales" crean mejores resultados en internet

Voy a comentar un artículo de George Dearing, "11 Reasons Why Community Platforms Create Better Results", publicado en Social Computing Magazine y que me parece muy actual e interesante.

11 razones que justifican el que las "coumnidades virtuales"

La verdad es que he asistido a un taller dirigido por Genís Roca sobre fidelización de clientes y web 2.0 y me he percatado que el tema no es tan evidente para muchos empresarios y profesionales. Por eso este post no será nunca suficiente para aquél que esté cómodamente instalado en la "mediocridad" y no prevea la pérdida de su "corralito". Pues peor para ello.

1. Una intranet te pueda dar confianza

Hoy en día, cualquier empresa o entidad debería disponer de una intranet o extranet. Ello puede generar confianza, mejorar la transparencia, mejorar la eficiencia, pero, sobre todo, puede facilitar experiencia para mas adelante afrontar un diálogo más abierto en la red.

2. El "pulso" de la organización resulta mas visible

Sin duda, la red y en particular una intranet, hacen más visible la organización, el "pulso" de la organización, el diálogo, la inteligencia, la inteligencia de los intercambios, quién y cómo interviene. Incita a la participación siempre que ésta se reconozca. Termina siendo como un "gran hermano". Los "vagos y maleantes" nunca estarán de acuerdo, pero eso es positivo.

3. Facilitas la búsqueda de recursos y expertise más fácilmente

La experiencia me demuestra que la red, las comunidades virtuales y las intra-extranet aproximan los recursos y la expertise. Si duda, podemos acceder y encontrar más fácilmente los recursos y el expertise que disponemos y necesitamos. La información es como el torrente sanguíneo, se hace necesaria, y es mucho mejor poder disponer de una cierta gestión que se materializa en la "conversación" desarrollada en la "comunidad". La comunidad puede llegar a representar un filtro, un torrente y por qué no una organización de la información.

4. Acceso a las aplicaciones de la web 2.0

Una vez entras en comunidades virtuales has dado un salto cualitativo que te facilita el acceso a todo un conjunto de recursos propios de estos entornos como: blogs, wikis, foros, grupos, etc. Sin duda todas estas herramientas te facilitan el trabajo en equipo.

5. Mejora el flujo de trabajo

En el momento que te incorporan a una intranet general o a un grupo de trabajo o foro te encuentras inmerso en un flujo y depósito de información y documentación que te facilita tú rápida incorporación a los procesos diarios y flujos de trabajo. Es razonable encontrarte con procedimientos, productos, identidades, modos de comunicación, agenda, etc. La intranet contribuye a la rápida integración de un nuevo trabajador.

6. Facilitas la entrada en la organización 2.0

Si se trabajo en grupos y comunidades virtuales lo que se está haciendo es preparando el salto a la web 2.0 y acelerando la posible incorporación de los empleados, proveedores y clientes a un diálogo en la red. Trabajar en grupos y comunidades virtuales dentro de la empresa contribuye a dar el salto para la entrada de la empresa en la web 2.0 y red social. La entrada en la web 2.0 no es sólo una cuestión tecnológica, es tambien una cuestión cultural que lleva tiempo. La intranet sería un medio.

7. Tienes las rutinas preparadas para el cambio

El cambio hacia una nueva concepción de relación con el entorno puede verse muy fácil porque el trabajo previo en la intranet puede haber generado todo un conjunto de rutinas que harán que los trabajadores y directivos no lo vean como una amenaza o dificultad. Las rutinas activas son una "facilitador".

8. Reduces los emails y organiza los contenidos

Siempre me he quejado de los emails por varios motivos, uno, por la cantidad, que terminan bloqueándote la posibilidad de ver los más importantes y, dos, por la falta de organización. Cuando recibes un email, debe terminar en la papelera obligándote a hacer un esfuerzo de organización en la "exportación", organización que puede no coincidir con la general. Sin embargo, la información cargada en la intranet puede y debe tener una organización aceptada previamente por todos.

9. Reduces las reuniones

No sólo puedes reducir las reuniones sino que puedes, las que hagas, hacerlas más efectivas., tanto por la información previa como por la documentación postrior.

10. Incentivo para los talentos digitales

Ser una empresa digital puede permitir a una empresa "retener" talento joven. Hoy en día, muchos jóvenes exigen un entorno de trabajo "digital". Es decir estar en la "onda" puede ayudarte a encontrar talento joven y a retenerlo. A veces con menos dinero del imaginable.

11. Entras en la conversación en lugar de mirar

Esta es una última consideración. Si no entras en la red a través de una intranet, extranet o página web estás perdiendo la oportunidad de participar en la "conversación". Hay mucha gente que es un observador pasivo. Pues no, hay que participar en el diálogo

miércoles, 29 de octubre de 2008

"Cuando me amé de verdad" de Charles Chaplin

Pensamientos de Charles Chaplin sobre actitudes y valores como autoestima, autenticidad, madurez, respeto, amor propio, simplicidad, humildad, plenitud y saber vivir.



Muy bueno, pero con todos estos pensamientos hay un peligro y es que terminen en resignación y en lo contrario de lo que se pueda esperar de la persona.

Cómo relativizar los miedos

domingo, 26 de octubre de 2008

"La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir en el Turbulento Mundo de los Negocios", por Arie De Geus

Resumen extraído del enlace que no he podido saber a quien correpsonde

Las corporaciones y empresas comerciales son un hecho reciente en el ámbito de las instituciones. Apenas han existido por unos 500 años. Esto no es mas que una pequeña parte de la historia de la civilización, y como resultado de la abundancia material, han alcanzado un gran éxito. Han mantenido a la población del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la civilización.

Analizando a las corporaciones actuales, nos percatamos de que están subutilizadas.. Se encuentran en evolución, y apenas explotan una fracción de su potencial de desarrollo. En 1983, se demostró el alto grado de mortalidad de las empresas comerciales, pues unas 500 compañías fueron adquiridas o fueron a la quiebra prematuramente, o se integraron o asociaron con otras empresas. Sabemos que muchas de estas muertes fueron prematuras, porque hemos estudiado la longevidad de importantes corporaciones.

Sumitomo, de Japón, fue, en sus orígenes, una tienda de cobre fundada por Riemon Soga en 1590. La empresa Swedish Company Stora que hoy día produce papel, pulpa y productos químicos, se inició en la explotación de minas de cobre en Suecia, hace más de 700 años. Ejemplos como estos nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de las corporaciones podría ser llegar a dos o tres siglos (o más). Sin embargo, las estadísticas son decepcionantes. La brecha entre la edad de Sumitomo y la fugaz vida media de las empresas (entre 12.5 y 40 años), refleja un desperdicio de el potencial de desarrollo de negocios que pudiesen ser mas perdurables. El impacto va mas allá de un mera variación de los miembros de la lista de Fortune 500: las personas, las comunidades y las economías son afectadas –y aún devastadas- por la muerte prematura de las corporaciones.

El alto grado de mortalidad luce anormal, comparado con los seres vivientes. No hay ninguno que sufra tal discrepancia entre el máximo esperado de vida y el promedio real de vida.

¿Entonces, por qué tantas empresas mueren jóvenes?

Hay muchas especulaciones sobre el particular, y esta área requiere, sin duda, mucha más investigación. Las evidencias muestran que las empresas fracasan por que sus políticas y prácticas están basadas en el pensamiento y lenguaje de la economía. Dicho de otra manera, las empresas mueren porque sus líderes se enfocan fundamentalmente a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es una comunidad de seres humanos que se encuentran en el negocio - cualquier negocio- para mantenerse vivos, para sobrevivir y perdurar. Sus líderes se "comprometen" con los factores económicos (Capital – Tierra - Trabajo) pasando por alto que la naturaleza real de las organizaciones no es mas que una comunidad de individuos. En esta orientación errada los acompañan las leyes, los educadores de las escuelas de negocios y la comunidad financiera.

¿Qué tienen en particular las compañías longevas?

Las que he llamado "empresas vivientes" tienen personalidad propia que permite un desenvolvimiento armonioso, conocen quienes son, su posición en el mercado, valoran las nuevas ideas de las personas y mantienen su capital de manera que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento orientado y diseñado para renovar a la empresa generación tras generación. De allí que podamos decir que las empresas, las "empresas vivientes", producen bienes y servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros como seres vivos lo hacemos al tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas.

Antes de comentar las características de una empresa viviente en detalle, veamos algunos antecedentes. En 1983 un grupo en Shell se propuso estudiar como sobreviven las empresas longevas, investigando a las empresas más viejas que ella misma. En ese momento, Shell tenía 100 años. Para el estudio, Se buscaron compañías que todavía existieran en el último cuarto del siglo diecinueve, que fueran importantes dentro de su ámbito en la industria, y que todavía tuvieran una fuerte identidad corporativa.

En el estudio se encontraron 30 empresas ubicadas en Norte América, Europa y Japón, con una vida 100 y 700 años de edad. De ellas, 27 se encontraban razonablemente bien documentadas, bajo historias publicadas y documentos académicos. En este grupo se encontraban Du Pont, W.R Grace, The Hudson Bay Company, Kodak, todas más viejas que Shell. Las compañías japonesas remontaban sus orígenes a los siglos diecisiete y dieciocho, entre ellas Mitsui, Sumitomo, Daimaru, Mitsubishi y Suzuki. Los documentos de la historia de la empresa constaban mayormente de libros internos y artículos escritos por personal de la compañía acerca de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de información no es siempre confiable. Sin embargo, creemos que esas historias nos proporcionan datos valiosos para el estudio.

La primera cosa aprendida es que el promedio de vida de las corporaciones es más corto que su potencial de vida. Nosotros tenemos un estudio de la lista de Fortune 500, y obtuvimos datos que confirmaban los registros en América del Norte, Europa y Japón. De dichos registros obtuvimos un cálculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20 años. Únicamente las grandes empresas dentro de algunas que estudiamos, comenzaron a expandirse después de haber superado la etapa de la infancia - etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es extremadamente alto- y continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 años.

Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida máxima de 100 años, pero con un promedio de vida de menos de 50 años. Si estas especies fueran Homo Sapiens, podríamos afirmar que viven en la época del Neandertal, en la cual no se habían dado cuenta de su potencial de vida. Tenían un promedio de vida de 30 años aproximadamente, pero biológicamente hablando, la especie humana tiene un máximo de esperanza de vida de 100 años o más. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las empresas de corta vida y las longevas.

La segunda observación del estudio de Shell, es que las empresas vivientes son muy buenas en cuanto a la dirección del cambio. Stora es el ejemplo más representativo del estudio, ya que sobrevivió a la Edad Media, la Reforma, las guerras de 1600, la Revolución Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo XX. Casi toda su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos anteriormente, en lugar de teléfonos, aeroplanos y redes electrónicas para mandar mensajes. El portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotación forestal, de fundición de acero a hidropower y eventualmente se encuentra produciendo papel, pulpa y productos químicos. Su producción y tecnología ha cambiado a través del tiempo, de vapor a combustión interna, a electricidad, y a microchips. Y Stora continúa adaptándose al mundo del cambio continuo.

¿Qué tiene en común las empresas exitosas?

En las 27 empresas seleccionadas, se encontraron cuatro factores de personalidad que pueden explicar su longevidad.

Las empresas longevas son sensibles a su entorno: Bien sea que su fortuna se haya basado en el conocimiento (como las innovaciones de Du Pont) o en los recursos naturales (Como Hudson Bay), ellas permanecieron en armonía con el mundo que las rodeaba, adaptándose a las condiciones de su entorno, como por ejemplo guerras, depresiones, cambios tecnológicos, inestabilidad política; deben buscar siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizadas respecto a todo lo que pasa en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.
Las empresas longevas poseen un alto sentido de cohesión e identidad: No importa cuan diversificadas sean, sus empleados (ya algunas veces hasta sus suplidores) sienten que son parte de una entidad única. Lord Cole, presidente de Unilever en 1960, vio a la compañía como una flota de barcos, cada barco es independiente pero pertenece a una organización donde la flota es mayor que la suma de sus partes. Este sentido de identidad puede ser a veces subestimado por su sutileza o por su sentido abstracto. Pero en los casos estudiados se muestra repetidamente que el sentido de comunidad es esencial para una larga sobrevivencia. Los directores en las empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos consideraron ser servidores de una empresa de larga duración. Su prioridad es mantener a la institución tan sana como la recibieron.

Las empresas longevas son tolerantes: Las empresas de larga vida toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades en el marco de una empresa que se mantiene buscando extender y entender sus posibilidades. Reconocen que las innovaciones en los negocios pueden estar completamente desvinculadas de los negocios existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita forzosamente un control central (tolerancia y descentralización como complementarios).

Las empresas longevas son conservadoras en el ámbito financiero: Las compañías no arriesgan su capital gratuitamente. Su entendimiento del dinero es "a la antigua", conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden. No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus proyectos, el fondo común les permite controlar su crecimiento y evolución.
Estoy convencido de que estas cuatro características no reflejan todas las respuestas. Ellas representan apenas el comienzo de la búsqueda del entendimiento de la naturaleza del éxito de las organizaciones comerciales y su rol en la comunidad humana.

Estos cuatro puntos representan las características esenciales de las empresas que han funcionado exitosamente por cientos de años y nos proporcionan su personalidad básica.

¿Qué prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar empeñados en hacer algo por sí mismos y por sus empleados?

El gerente de una empresa viviente, comprende que mantener a la empresa viva significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla en la misma condición saludable como cuando la recibieron. Para esto, el gerente debe permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se mantiene viva por valores claros. El gerente por lo tanto debe fomentar en su personal un compromiso antes de una posesión, respeto por la innovación y el cambio antes de la devoción a las políticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos ordenados, y la perpetuación de la comunidad antes que todo lo demás.

"Lo importante de la crisis es el día después", por Luis Navarro, consultor para épocas de crisis

He tenido la ocasión de asistir a una charla coloquio en el centro cultural Bancaja en Valencia y escuchar a Luis Navarro, consultor, que nos ha hablado, a un colectivo de más de 200 personas, sobre qué hacer en estos momentos de crisis. El título de la charla era "Cómo reestructura la empresa y adaptar su política comercial a la crisis económica"
No tenía muchas esperanzas de escuchar algo interesante, pero me equivoqué. Me gustó. Se me pasó el tiempo en un plis, sin darme cuenta. Bien es cierto que entró, en la primera parte, en un tema excesivamente "sobado", los orígenes de la crisis financiera. Sin embargo, debo reconocer que hizo un enfoque muy racional y razonable para estos momentos de crisis que voy a resumir en muy pocas palabras:

¿Qué hacer en estos momentos de crisis?

1. Declararse en crisis y asumirla

Puede haber excepciones, pero lo que no cabe duda es que hay una contacción de la demanda y un brutal recorte de la liquidez, por lo que cabe suponer que si no nos ha llegado la crisis la tenemos en la puerta esperando tocar el timbre.

2. Tomar decisiones de consecuencias y repercusiones inmediatas

Aunque sólo sea crear un gabinete de crisis para pensar en lo que nos viene, pero seguro que hay que hacer más. Lo que vino a decir Luis Navarro es que nada más terminar la charla ya debe estar pensando en qué decisiones tomar. No se puede mirar hacia otra parte y pensar en que alguien nos va a resolver los problemas. Cuando eso ocurra es posible que ya hayamos liquidado la empresa.

En cuanto a las decisiones dijo que no se trataba de tomar decisiones a largo plazo sino a corto plazo con efectos inmediatos, de 3 a 6 meses, pues de lo contrario los efectos pueden llegar despues del cierre.

3. Reducción de costes y acelerar la gestión de los cobros

Aunque podamos tener una reducción de la demanda, de las ventas, lo que nos vino a decir es que la crisis financiera es una crisis de "caja", de "tesorería", de "liquidez", de "crédito", etc.

El problema no es vender más o menos, eso se puede soportar, pero lo que no se puede soportar es el problema de liquidez imprevisto tan sólo hace seis meses. Muchas empresas cerrarán por no poder pagar a pesar de tener, o no haber reducido, ventas.

4. No se trata de "atacar" los síntomas" sino buscar y "atacar" las verdaderas causas

Detectados los síntomas por el gabinete de crisis recomendó buscar las causas, las causas de las causas, las causas de las causas de las causas, etc., es decir, buscar el trasfondo de los problemas y abordarlos. La solución no es echar leña al fuego para apagarlo, la solución no es pedir créditos para resolver un problema de liquidez, a lo mejor la solución es mejorar la gestión de cobros o impagados.

No hay que precipitarse, sino estudiar las verdaderas causas de nuestros problemas y tratar de afrontar los problemas de fondo.

5. Lo único importante de una crisis es el día después

Lo que propone es un método de mínimos, un método conservador, es decir, lo que propone es capear el temporal tomando decisiones urgentes que nos permitan afrontar la crisis y estar preparados para el día en que escampe, es decir, estar en condiciones de aprovechar las oportunidades que aparecerán sin duda el día que termine la crisis. No es una mala idea, pero no me negarán que es un tanto conservadora. Dicen que en momentos de crisis es cuando hay oportunidades. Por ejemplo Warren Buffet dice "sea codicioso cuando los demás son prudentes y sea prudente cuando los demás son codiciosos".

6. Recetas para afrontar la crisis

Para terminar, Luis Navarro hizo un repaso a unas cuarenta áreas clave que se deben repasar por parte de la empresa para decidir qué hacer.

Como resumen ordenó cinco grandes áreas de actuación sabiendo que estamos en una crisis de circulante:

- Gestión de las personas

- Gestión de la organización y los procedimientos internos

- Gestión de gastos e inversiones

- Proveedores

- Clientes, gestión.

Hasta la próxima.

"La creació d'una petita empresa a Catalunya, breu Diagnòstic", Albert Colomer i Espinet

Albert Colomer i Espinet director de la Fundació Privada per a la Promoció de l’Autoocupació de Catalunya, CP’AC

Fuente: Educaweb autoocupación

Educaweb

Des de sempre, a Catalunya, hi ha hagut una gran tradició empresarial i comercial. Aquest és un dels trets que ens diferencien de la resta de l'estat, i és una dada fonamental a l'hora de cercar el rerafons de la situació econòmica del nostre país.


Segons les dades de la OCDE, més del 95% del nombre total d'empreses europees, és a dir, la pràctica totalitat d'aquelles amb les que ens relacionem, tenen menys de 10 assalariats. També es cert que aquest percentatge no es compleix més que en el nombre absolut, essent les PIMES i grans empreses les que aporten el gruix del PIB i ocupen el major nombre de treballadors.


L'observació d'aquesta realitat ha permès definir aquestes empreses de menys de 10 treballadors, amb el nom de Microempreses, destacant així les clares diferències que s'estableixen a tots nivells, entre aquestes i les PIMES. Un concepte que també s'ha utilitzat és el de Empreses d'Autoocupació, reflectint el fet de que, en aquestes, els promotors no actuen tant sols com a capitalistes, si no que s'incorporen plenament en la gestió i funcionament ordinari de les seves empreses.

Fem però una anàlisi inicial sobre la situació d'aquestes microempreses, en el nostre entorn :

1. AVANTATGES COMPARATIUS ENTRE LES MICROEMPRESES I LES PIMES

1. La Major Flexibilitat respecte de les oscil·lacions cícliques del mercat, en comptar amb una estructura menys rígida, i més petita, que facilita la supervivència en èpoques de "vaques magres", així com un canvi més ràpid d'activitat quan s'esgota el cicle de vida d'un producte o es satura un sector

2. Una menor necessitat d'inversió, en ser empreses més petites, que habitualment realitzen fases concretes dels cicles de producció o dels circuits dels serveis, no donant-se cap tipus d'integració, i a l'hora centrant-se el major nombre d'empreses en el sector serveis, que no requereix de grans inversions en actiu fix.

3. Una major capacitat d'Innovació i de Resposta a noves demandes, provocada per la característica principal que la qualifica de "nova" empresa i la voluntat intranquil·la de posicionament en el mercat, podent-se decantar per la descoberta de noves maneres d'oferir els seus productes i/o serveis, com a estratègia de penetració.

4. Una major adaptabilitat a les necessitats concretes de cada client motivada també per aquesta inquietud i recerca d'un nínxol comercial, a la vegada que la seva dimensió la fa més mal·leable a les necessitats dels grans operadors del sector.

5. Un conjunt de costos repercutits inferiors als de la mitja del sector, tot i mantenint un marge adequat, en haver de satisfer sols una remuneració del treball, i no pas també la remuneració del capital, a l'hora que l'estructura és menys pesada i per tant menys costosa. La repercussió en el preu farà que aquests siguin més baixos en sectors amb pocs rendiments creixents a escala, i això serà utilitzat també com a estratègia competitiva.

6. La major possibilitat de Realització personal dels promotors en fer possible una iniciativa pròpia, desenvolupant al màxim llurs capacitats professionals i intel·lectuals, a l'hora que el seu posicionament qualitativament superior al dels treballadors per compte d'altri (i no parlem dels aturat). Paral·lelament es produeix un aprenentatge de la funció empresarial, que permetrà que els promotors puguin seguir essent gestors de la seva trajectòria professional.


2. PRINCIPALS BARRERES D'ENTRADA

1. La manca de coneixements empresarials dels promotors provoca nombrosos errors de gestió en els primers passos de l'empresa, essent cada cop més necessària la preparació tècnica i en gestió, prèvia.

2. La manca d'una cultura empresarial de planificació prèvia de les accions, o el costum d’improvisar sobre la marxa, que fa que no es redacti ni es posi en pràctica l'imprescindible Pla d'Empresa, que evitaria plantejaments inviables i estalviaria esforços inútils

3. La gran quantitat de tràmits administratius i burocràtics, dispersos en un seguit d'administracions competents, obliguen a assumir uns alts costos inicials de tramitació i desanimen al promotor, que percep a l'administració com a una forta oposició a l'hora d'iniciar l'activitat

4. La dificultat d'accés al finançament inicial de la inversió, en no disposar de garanties suficients per donar satisfacció a les entitats creditícies, obliga a l'abandó o a començaments precaris, que no permeten el correcte establiment de la nova empresa, que desapareixerà ràpidament

5. La dispersió de la informació necessària per a conèixer els diferents sectors econòmics, així com les mesures de l'administració per ajudar a la posta en marxa i desenvolupament de les diferents iniciatives.

6. La percepció generalitzada d'una situació econòmica precària, aborta les expectatives de creació i posta en marxa de noves idees, espantades pel clima general de desànim i les pressions en contra dels més propers, especialment agudes en el cas dels joves, que són abocats a buscar expectatives de "major seguretat".

7. La imposició d'uns alts costos fixes inicials a les empreses de nova creació (seguretat social obligatòria, impostos d'obertura i d'activitats econòmiques, llicències, permisos, autoritzacions administratives, etc.) des del moment de la seva obertura, hipotequen el futur de l'empresa abans de comprovar la validesa comercial dels seus plantejaments

8. L'existència d'una forta competència ja establerta, en els sectors més tradicionals, així com una competència en economia submergida, ocasiona unes greus dificultats de posicionament a les noves empreses, que han d'optar per sectors i/o serveis i/o processos organitzatius novedosos.

9. Inexistència d'un ajut genèric per a la creació d'una microempresa, així com la descoordinació i manca d'informació sobre les diverses ajudes i actuacions dels diferents nivells de l'administració pública, sumat al greu retard en el cobrament dels diferents ajuts atorgats, provoca falses expectatives i greus errors induïts, precisament, per les pròpies característiques dels ajuts.

10. Les diferents penalitzacions econòmiques, socials i administratives de l'emprenedor, front l'aturat ( pèrdua del dret a prestacions, obligacions econòmiques, jurídiques i legals, responsabilitat civil etc.) frenen les persones que, tot i tenint iniciatives les posposen o alteren per evitar aquests perjudicis.


Per tal d'oferir respostes concretes a aquests problemes, la Fundació CP'AC promociona la creació de petites empreses mitjançant un recolzament tècnic, desenvolupat sobre la nostra experiència, una formació d'emprenedors, redefinida cada cop en funció dels usuaris, i un seguiment personalitzat en l'estudi de viabilitat dels projectes de microempreses.

lunes, 13 de octubre de 2008

Un rescate de confianza es lo que necesitamos los emprendedores

Me siento defraudado por el "sistema", y digo sistema porque dicen que la crisis es "sistémica", luego, el problema está en el sistema. Y me siento defraudado porque los emprendedores podemos estar trabajando tan tranquilos en nuestros proyectos mientras que eso "pijos" de tres al cuarto que han estudiado en Universidades privadas norteamericanas se dedican a jugar con nuestros proyectos, nuestros dineros y nuestras vidas.

350.000.000.000.000 pts

Según los europeos, y para que nos hagamos una idea lo haré en pesetas, la operación rescate de los mercados financieros, del mundo Occidental, de momento alcanza una magnitud de unos 350 billones de pesetas ¿?¿?¿?¿?¿?¿?¿?¿?¿¿?¿?¿?¿?

Los Gobiernos llevan un año un tanto despistados y sólo se han empezado a preocupar cuando han caído los primeros bancos. No les pareció importar mucho cuando cayeron las primeras familias tras la caída de las primeras empresas consecuencia de la crisis.

Pero es que además no paran de pensar en la cotizaciones, en la capitalización, en la liquidez, etc., pero siguen sin preocuparse de las empresas y las familias. En el caso español es más curioso todavía porque el Gobierno es socialisto.

En cualquier caso el motivo de este post es pedir que cierren las Escuelas de sinvergüenzas que hay en Estados Unidos, en general de pago y que han generado una generación de "listorros" de esos que sólo piensan en cómo forrarse.

Habría que pedir el curriculum de todos los ejecutivos de las Bancas de Inversión de todo el mundo y ver en las Escuelas y Universidades que han estudiado. Los centros que acumulen más de dos o tres sinvergüenzas habría que cerrarlas o cambiar los cuadros de profesores.

Aquí la operación rescate que necesitamos es la operación rescate de la empresa y los mercados. Pero también nos merecemos una operación rescate de la confianza en el sistema y ello significa que los culpables sean defenestrados y castigados. No es suficiente lo que dice Brown de que se ha terminado la incentivación del fracaso, no. Por favor algo más.

Fernando de Rosa Vicepresidente del Consejo General del Poder Judicial aceptaba que la Justicia podía estar desprestigiada. Bien, no sólo D. Fernando, no sólo, creo que hay muchas otras Instituciones afectadas, por ejemplo, la clase política si no es capaz de dar un escarmiento a toda la pléyade de payasos que nos han traído hasta aquí.

domingo, 12 de octubre de 2008

As time goes by. "El tiempo pasará" "El mundo se derrumba y nosotros nos enamoramos"

Pensando en el futuro próximo, se me ha cruzado esta canción de la película Casablanca y no he podido dejar de subirla y hacer una reflexión sobre nuestro próximo futuro, empresarial, por supuesto.


(Incluyo abajo una nueva versión del mismo video, aunque sólo con la música. El video lo han quitado por una infracción del copyright ¿?. Cada vez entiendo menos la "cruzada" que se ha tomado esta gente. Total porque alguien coja un trocito de una película para hacer un comentario. A toda esa gentuza que no sabe lo que es el equilibrio y la justicia nunca habría que darles una ayuda pública y excluirlos de cualquier operación rescate ahora cuando vayan a pedirla. Que les den)


Voy a ser breve, como es mi intención, aunque luego no lo consiga. Lo que está sucediendo en las Bolsas de todo el planeta no hace mas que anticipar un futuro próximo complejo y difícil para el que hay que prepararse.

Los optimistas piensan que siempre que llueve, luego, escampa, pero, en este caso, la cuestión es la intensidad y la duración de la lluvia. Estamos ante una tormenta, con aparato eléctrico y de una duración más bien larga. Según ciertos economistas entraremos en recesión y con sus altibajos esto durará entre 10 y 15 años.

Estos parámetros que considionan el sistema sobre el que se asienta el emprendedor nos van a obligar a modificar las estrategias de negocio, pero también los planes anuales. Este año será un año difícil, pero, nos estamos viendo obligados a modificar los planes para el 2009.

Mantenerse en el mercado va a ser difícil y los mercados van a cambiar de manera brutal.

!!!!DEEEEEESSSSSSSSSSSSSSSSPPPPPEEEEEEEEEEEGGGGAAAAAAAAAAAMMMMOOOOOSSSSSSS!!!!

lunes, 6 de octubre de 2008

Lograr que te encuentren en internet aunque luego hay que conseguir que vuelvan y vender

Rafael Latorre en la revista emprendedores escribe un intersante artículo sobre Cómo conseguir que tu empresa sea más visible en el que plantea las nociones básicas de marketing online para atraer clientes a tú negocio a través de la red.

He traido el artículo porque me parece interesante y porque creo que hay conceptos y líneas muy interesantes. En cualquier caso debe quedar clara la finalidad de nuestra presencia en la red y que de no tenerlo claro es mejor no perder el tiempo. Para mí sólo hay dos motivos para estar en la red: notoriedad-marca y ventas. De la finalidad dependerá la estrategia de nuestra presencia en la red. SI lo que se trata es de atraer clientes y vender hay que diseñar una página con esa finalidad o como se dice en el artículo utilizar otros medios, como ebay u otros. Bueno os incluyo el artículo y os dugiero también que vayáis al artículo fuente, pinchando sobre el titular.

Cómo conseguir que tú empresa sea mas visible en la red

El 41% de los usuarios de los buscadores en Internet, según Jupiter Research, cambia de palabras o de buscador si no encuentra lo que quiere en la primera página de resultados. Y de los que se quedan, únicamente el 61% hace clic en los enlaces. Conclusión: tienes que plantearte seriamente el posicionamiento de tu empresa.

Hacerse notar en Internet se está convirtiendo en una opción cada vez más utilizada por un gran número de empresas que encuentran en el márketing on line la mejor forma de promocionar sus negocios a un coste relativamente asequible. Aunque, eso sí, desde que entramos en la era de la denominada Web 2.0, son los usuarios los que toman un papel activo frente a la Red, decidiendo qué y cómo buscar lo que más les conviene en un determinado momento.

Este cambio de mentalidad ofrece, a su vez, a las empresas la oportunidad de gestionar sus páginas web de forma dinámica, siendo capaces de conseguir con algo de iniciativa lo que antes sólo podían ofrecer técnicos de servicios informáticos y asesorías especializadas en promoción en la web.

Quién dijo gasto

Una de las virtudes del medio on line es que permite convertir un gasto en una inversión, pues es posible medir todo el impacto que una determinada acción obtiene dentro de la Red. Esta inversión varía mucho en función del sector, el producto que se quiere vender o promocionar y los objetivos de negocio de la empresa. Es bien conocido que campañas con muy bajo presupuesto, pero mucha creatividad, han obtenido grandes resultados en Internet (vídeos virales, comentarios en blogs, lanzamiento exclusivamente on line…). Lo esencial es considerar la Red como un canal de venta y promoción adicional –no como un fin en sí mismo– y, en consecuencia, determinar qué nivel de inversión puede permitirse la empresa y qué tipo de acciones son las económicamente más eficaces.

“Las pequeñas y medianas empresas pueden aprovechar este potencial que les ofrece Internet para recopilar información de sus clientes sin apenas coste y de forma instantánea. Enviar un pequeño cuestionario tras la compra de un producto, crear un foro de discusión o incluir un espacio para comentarios, facilitan una labor de investigación de mercados a todas las empresas”, asegura Isabel Salazar, responsable de producto de márketing de Google España.

Para Silvia Velasco, directora general de TradeDoubler para España y Portugal, “cuando el objetivo es la venta de productos, existen soportes con menor tráfico, pero muy segmentados, o de nicho que son especialmente eficaces. Una forma de llegar a ellos de manera efectiva son las redes de afiliación. Asimismo, las comunidades y blogs cobran cada vez mayor importancia, por el poder de prescripción y credibilidad que tienen entre los usuarios”.

Posicionamiento

Eduardo Díez, director de Comunicación y Márketing para España y Portugal de Tandberg afirma que, “a día de hoy, en España, Google Adwords acapara la publicidad en buscadores y redes de contenidos, dado su alto alcance, por lo que es la herramienta más importante. Ahora bien, el posicionamiento en buscadores es primordial ya que gran parte de los usuarios no utilizan los enlaces patrocinados y debes posicionarte en los primeros puestos”.

“La presencia en buscadores requiere una inversión indirecta ya que no puedes pagar a Google para aparecer siempre en los primeros puestos. En este caso, la inversión se refleja en el coste humano para el mantenimiento, la optimización y el desarrollo del sitio”, continúa este experto.

Dentro de todas las herramientas del márketing on line, una de las que puede resultar más rentable es el márketing de buscadores.

De hecho, según datos del observatorio de Red.es sobre la actividad de los internautas en la Web, el 96,7% realizan búsquedas de información en cualquiera de los buscadores.

En busca y captura

“De nada sirve tener la mejor web del mundo si nadie sabe de ti. Ser conocido a lo largo y ancho de la Red, que visiten tu página, es realmente el objetivo principal. Internet es bueno para invertir en márketing porque no tiene límites ni horarios, su espacio es infinito. Lo importante es tener a alguien que te asesore en este mercado, poner las palabras correctas, saber cómo decirlo, en definitiva, tener el mensaje idóneo para que nuestros prospectos puedan visualizarlo en cualquier momento”, asegura Julio Olivares, director general de DocPath.

A la hora de posicionar un negocio en un buscador hay que tener en cuenta datos relevantes de los hábitos de navegación de los internautas y, en este caso, también de los clientes potenciales. Por ejemplo, la mayoría de los usuarios no pasa de la tercera página de resultados en buscadores como Google o Yahoo y, de ellos, más de la mitad solamente selecciona alguno de los enlaces de la primera página. Sin olvidar que, además, se suele cambiar asiduamente de palabras, e incluso de buscador, si no se encuentran los resultados esperados en las primeras líneas.

Dentro de esta selección natural, se produce una reducción aún más amplia del campo de atención, que se centra en lo conocido como triángulo de oro (parte superior izquierda de la página), incluyendo los enlaces patrocinados de esa zona. Así, vemos como es preciso tener en cuenta la atención del posible cliente. Sin embargo, esto no es todo, ya que hay que seleccionar cuidadosamente el tipo de vocabulario empleado en la web de la empresa, para que sea fácil y rápida de encontrar, además de atractiva para un buscador.

En este sentido, influyen detalles como la participación en diferentes blogs, el uso continuado de palabras que definan el alma y los productos de nuestra empresa, la inclusión de enlaces a webs de otras empresas relacionadas que no sean competencia, o aparecer como enlaces, a su vez, en el mayor número de webs posibles relacionadas con nuestra temática y actividad de negocio.

Que te encuentren

Domingo Ferrer, director de proyecto de Garben Proyectos Informáticos, asegura que “el posicionamiento de tu página es vital. Para mejorarlo se pueden usar diferentes métodos”. Por ejemplo, nos sigue desvelando Ferrer, “a la hora de confeccionar una página hay que tener en cuenta determinados conceptos técnicos que pueden hacer que tu site automáticamente ascienda puestos en los buscadores, es decir, realizar las páginas con una programación determinada para que los rastreadores encuentren fácilmente lo que están buscando”.

Así, a la hora de crear una página web, el director de proyectos en la Red de Garben Informática recomienda “tener en cuenta conceptos como la colocación de palabras clave (las que determinan la función, el nombre y el área de trabajo de la empresa y que son las que puede utilizar un cliente potencial para buscar información sobre un determinado producto) y el número de veces que éstas aparecen en tus contenidos; no utilizar nunca tablas o limitar el uso de aplicaciones en formato Flash”.

A la hora de promocionarse en Internet, tan importante es el darse a conocer como comprobar qué efecto real está teniendo en la comunidad virtual y hasta qué punto las medidas puestas en práctica están siendo más o menos rentables para nuestra empresa.

Herramientas

Para ello se emplean herramientas de analítica web, que permiten medir, controlar y analizar los procesos críticos del negocio on line y el comportamiento de los visitantes, desde que entran en la página web, hasta que la abandonan. Existen varias soluciones de este tipo en el mercado, como Google Analytics o Sitestat, de la empresa Nedstat España, esta última capaz de realizar informes estándar y a medida, para lo que, además, no se necesita instalar ningún software. Igualmente, este tipo de empresas suele disponer de servicios de consultoría para optimizar el sitio web del cliente y proponer nuevas iniciativas on line.

“Si mediante la analítica web establecemos una relación entre el coste de cada una de las mejoras web y el retorno que nos genera (por ejemplo, en términos de un incremento de la tasa de conversión a clientes, visitas que concluyen en petición de cita o presupuesto, entre otros), podremos evaluar el ROI (Retorno de la Inversión) de nuestra web y, por lo tanto, estaremos en condiciones de tomar decisiones para optimizarla”, argumenta Sandra Benchimol, directora de Márketing de Nedstat España.

Un tema complicado de gestionar y para el que Benchimol asegura que, para lograrlo, “las empresas deben marcarse sus objetivos tácticos, definir indicadores clave de rendimiento, medir a través de la analítica web la consecución de los mismos y, en función de los datos que se obtengan, tomar las mejores decisiones”. En todo este proceo, el precio final de las aplicaciones varía en función de los dominios y de las páginas web vistas.

Otras alternativas

Sin duda, los buscadores son la herramienta más demandada y utilizada para ganar presencia en la Web y conseguir que clientes potenciales puedan acceder a los productos que vende nuestra empresa. Sin embargo, existen otras formas alternativas para incrementar el volumen de ventas sin que ni siquiera los clientes tengan que acceder a la página web de la compañía. Una de esas opciones, entre otras, puede ser la de crear una tienda on line propia dentro de portales de subastas, como puede ser eBay.

También se pueden barajar otras vías como páginas que remuneren al usuario por su compra o navegación o aquellas que sean capaces de segmentar su audiencia hasta el límite de ofrecer una publicidad prácticamente personalizada. Sin olvidar servir publicidad a través del teléfono móvil.

Para Silvia Velasco, directora general de TradeDoubler para España y Portugal, “las novedades on line son continuas, pero no siempre se trata de estar presente en el momento en el que salen, sino de recurrir a cuando le resulten más útiles a un negocio”.
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