martes, 11 de noviembre de 2008

"Innovatio non petita, accusatio manifesta" por Felipe García, fundador y Presidente de Knowdle

Subo este artículo porque me ha parecido muy interesante. Lo he extraído del portal Baquia:

Innovatio non petita, accusatio manifesta, o la dificultad de innovar y algún consejo para lograrlo

Bancos, bufetes y gestorías, llevan lo "más preciado" y confidencial de la empresa, pero la informática es casi intocable.

Cuando hablamos de externalización, el famoso outsourcing, de la informática a empresas especializadas, en correo electrónico, en hosting, en housing... ya sí que es como si robásemos a las empresas lo más valioso que tienen. Es curioso, todo el mundo ha externalizado el valor tangible más importante que tienen, el dinero, lo tienen en el banco y se creen que de verdad lo tienen, cuando ya ni hay patrón oro ni nada que se le parezca, sólo unos criterios de liquidez y riesgo; pero cuando se trata de datos y servidores, todo el mundo quiere tenerlos cerca, verlos cada mañana, tocarlos y frotarles el lomo como a su perro.

Alguna empresa pequeña hasta me ha querido enseñar su CPD como si fuera algo súper valioso e importante, y luego me ha enseñado una sala cutre y dos servidores mediocres, y me explicaba que hacían copias de seguridad todos los días y me las enseñaban por que las guardaban en la misma sala... Por no decir de la mayoría de los CPDs de las universidades españolas, que hace casi 20 años que desde RedIRIS les ayudamos a implantar el e-mail y aún sigue gestionándolo como si se tratase de una aplicación crucial que debe gestionarse internamente, cuando hoy en día hay empresas especializadas que lo gestionarían más barato y mejor que la propia institución.
Y aquí nos enfrentamos a una contradicción que no logro entender: por una parte existe ese sentimiento de valoración de la información como un bien importante de la empresa o institución, pero a la vez no son capaces de dedicarle los recursos y las soluciones adecuadas para protegerlos y sacar el máximo rendimiento posible.

Insisto: bancos, bufetes y gestorías, llevan lo "más preciado" y confidencial de la empresa, pero la informática es casi intocable.

No recuerdo dónde, pero recuerdo un artículo que decía que en una empresa todo es externalizable menos lo que es considerado estratégico en nuestro negocio. Lo difícil es lograr separar objetivamente el grano de la paja y saber vender bien el grano; y si de paso, de la venta de la paja sacamos algún beneficio, pues mejor. Y ese es el punto crucial, tanto en innovación como en tecnología. Mejorar el proceso de obtención del grano, en cantidad y calidad, el control de dicho proceso (ratios), y la mejora y ampliación de los canales y mercados, que hagan que se venda más en más clientes, con el máximo margen. El experto, es decir, el empresario sabe diferenciar el buen grano del malo y conoce el mercado, el resto es externalizable. Pero no tiene por qué ser bioquímico para inventar un test o una máquina que evalúa la composición. Así de sencillo y de complejo.

También leí en algún lugar la frase "el miedo es fruto del desconocimiento", y creo que en la tecnología y en la innovación aún hay mucho de desconocimiento, a pesar de que a mí me dan más miedo los médicos y los abogados, por eso, por desconocimiento, pero al final, ambos gremios y otros muchos han logrado, no siempre merecidamente, un grado o certificado, de confianza y profesionalidad, que creo que los informáticos no hemos logrado, a pesar de que es una ciencia (sí, lo digo con total intencionalidad, la ciencia de la computación) bastante más predecible y matemática de lo que son la abogacía y la medicina, e incluso el tan controvertido cambio climático.

Y a tenor de que tenga que recurrir al titulo de la serie de artículos y nadie me haya pedido opinión de cómo innovar, innovatio non petita, y me acusen, acussatio manifesta, de sabelo todo o ignorante, o vaya usted a saber,

quiero dar algunos consejos sobre el tema:

1. No gastar ni un céntimo en tecnología ni en innovación sin saber exactamente cómo va a mejorar nuestra cuenta de resultados.

2. Consultar a un experto, verificar sus credenciales y certificaciones, de reconocido prestigio y experiencia, que además tutorice el proceso de innovación.

3. Establecer los límites de la innovación (tiempo, presupuesto, áreas, necesidades...) en función de nuestras necesidades. Alguien dijo que la necesidad es la madre de la innovación.

4. Sencillez y simplicidad en los objetivos, no empezar con grandes desafíos, buscar pequeños progresos que faciliten inicialmente obtener logros y avances, por pequeños que puedan parecer.

5. Cualquier nuevo sistema debe incorporar mecanismos de medida de su eficacia, de su eficiencia y de su impacto, y verificar las desviaciones positivas o negativas frente a los objetivos con la máxima periodicidad posible.

6. Perseverancia, confianza y decisión. No siempre los resultados llegan pronto, pero la firme creencia en la innovación y en crear una cultura en favor de ella en la empresa acaba dando grandes resultados.

7. No desechar ninguna idea, cualquiera puede ser reutilizable en el futuro.

8. A veces, innovar, se reduce a externalizar lo prescindible, lo que otros saben hacer mejor y más baratos que nosotros, para dedicarnos a lo importante. No debemos aferrarnos a hacerlo todo por nosotros mismos.

9. Si un proceso de innovación aparentemente no logra los objetivos esperados, estudiar las causas cuanto antes; habitualmente nos dan la solución para corregir los resultados.

10. Implicar a todos nuestros stakeholders (clientes, accionistas, proveedores, empleados...) en el proceso de innovación; no sólo suelen tener la clave, a veces tienen la respuesta y sin ellos, la innovación puede fracasar. Imponer no es el mejor camino para innovar.

Creo que fue Mark Twain quien dijo

"Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa".

La innovación, pues, requiere de un poco de locura. En contra de tales pautas para la innovación he encontrado "Diez reglas para impedir la innovación" que considero muy relevantes pues recogen las mayores dificultades que he encontrado en muchas organizaciones para iniciar el proceso de innovación y mejora, más habituales en determinado tipo de directivos, que piensan que nadie es mejor que ellos para lograr los objetivos y que ellos saben más de todo por ser jefes que los propios que ejecutan su labor o especialistas de fuera con experiencia:

"Una actitud poco receptiva en materia de creatividad e innovación por parte de las empresas hipoteca el crecimiento futuro de las mismas. Ciertos directivos manifiestan con demasiada asiduidad su natural aversión por el cambio tecnológico recurriendo a frases sentenciadoras ante ideas "revolucionarias" propuestas por empleados.

A este respecto, Rosabeth Moss Kanter -The Change Master, 1983- enuncia

las siguientes diez reglas para impedir la innovación:

1. Considere con la máxima desconfianza cualquier idea nueva que venga de abajo: primero, porque es nueva; segundo, porque viene de abajo.

2. Establezca que las personas que necesiten su autorización para poder actuar deban solicitar antes las firmas de otros varios escalones jerárquicos.

3. Solicite a los departamentos y a los individuos que discutan y critiquen las propuestas de los demás (de esa forma se ahorra el apuro de tener que decidir y bastará con elegir al superviviente).

4. Dé curso libre a las críticas y guárdese los elogios (así se mantiene despabilada a la gente). Hágales saber que pueden terminar en la calle en cualquier momento.

5. Valore la identificación de problemas como síntoma de un fracaso; que la gente se acostumbre a no venirle con pegas cuando algo no funcione en los departamentos.

6. Controle todo de cerca. Asegúrese que se hace recuento de todo lo que puede recontarse y numerarse.

7. Tome en secreto las decisiones de reorganización y cambio de políticas y divúlguelas por sorpresa (eso también sirve para despabilar a la gente).

8. Que toda petición de información esté plenamente justificada, y que esa información no vaya a parar a manos de cualquiera (no sea que la información caiga en manos inoportunas).

9. En nombre de la delegación de atribuciones y la participación, deje a los mandos intermedios la responsabilidad de los despidos, los traslados y demás decisiones conflictivas que usted tome; y procure que las pongan en práctica sin demora.

10. Y por encima de todo no olvide que ustedes, los de arriba, son los únicos que saben lo que realmente importa para la empresa."

Para concluir, decir que el mayor apoyo a la innovación se basa en dos pilares: la humildad y la capacidad para aprender. Creer que ya lo sabemos todo y que ya lo hacemos todo bien es el mayor equívoco que conduce a la no innovación, y más tarde o más temprano, afectará negativamente a nuestra cuenta de resultados.

Volviendo a Mark Twain: “Lo que nos mete en problemas no es lo que no sabemos, sino aquello de lo que estamos seguros que no debería ser”; una frase que me ha recordado Al Gore en su "Verdad incómoda". y que es igualmente aplicable si no innovamos en nuestro pequeño, mediano o gran negocio. Puede que pronto deje de serlo. Casi nadie duda que hay que innovar y que la tecnología es el futuro pero casi nadie lo hace. Me temo que en todos los campos hay muchas verdades incómodas.

Felipe García es fundador y Presidente de Knowdle

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